教育の未来

202307.10文部科学教育通信掲載

今回のテーマは、自己理解です。AIに代替できない仕事の一つが、他者に関わる仕事です。エッセンシャルワーカーや、先生等の仕事は、AIの時代にも、大切な職業として存在し続けると言われています。他者に関わる仕事を行う上で、最も大切なことの一つが、自己理解です。そこで、本日は、自己理解をテーマに選びました。

自己理解の重要性を教えない日本の教育

今日の学校教育の課題の一つは、自己理解をあまり重要視していないことです。知識やコンピテンシーを習得することや、他者を思いやる心を育むことは大切にしているのですが、自分を知ることが大切だという教えはあまり聴きません。

自己理解が重要になるのは、大学生から社会人になるタイミングで、就活のエントリーシートを埋めるために、大学生は必死で、自己理解のための活動を行います。しかし、無事エントリーシートを記載したら、自己理解のための活動を終えるそうなので、やはり、ここでも、自己理解があなたの人生にとって大切なものであることを教えている訳ではありません。

自己を知るリフレクション

出版致しました書籍　『リフレクション　自分とチームの成長を加速させる内省の技術』では、５つのリフレクションの型を紹介しています。その最初の一つが、自己を知るリフレクションです。

自己理解には、様々な視点があります。自分の得意なこと、自分の育った環境、自分の好きなこと・嫌いなこと、自分の家族、自分の専門分野やキャリア等々、人間は、一人一人異なるため、自分のことは、自己理解する以外に、知ることはできません。勿論、先生やお友達、家族から見た「あなた」について、他者が語ってくれる事はあると思いますが、それは、他者が経験を通して知り得た事柄に限定されます。

自分を知るために欠かせないのが、リフレクション（内省）です。自己の内面と向き合うことで自分について深く知ることができます。書籍の中で紹介しているのは、自分の動機の源を知る方法です。動機の源とは、自分が大切にしていること、自分を突き動かす動機の源泉となるものの見方や価値観のことです。

例えば、競争で燃える人もいれば、他者の協働する方が楽しい等、人のモチベーションが上がる理由は一人ひとり違います。このため、自分を知ることは、自分らしく活躍出来る手段であり、また、自分が幸せでいられる確率を高めるための手段でもあります。なんとなく、楽しいとか、なんとなく楽しくないと感じているだけでは、自分の意思でその状態を変えたり、再現することが難しいです。

自己を知ることは、教育が目指すウェルビーイングを実現するためにも、欠かせないものといえます。

思考の分析

「私の考えは、どこからやってきたのか」と自分の思考を分析することも、自分を知る上でとても大切な習慣です。クリティカルシンキングにも役立つ習慣です。学習する組織のメンタルモデルという考え方を学ぶと、自分の考えの背景を簡単に知ることができます。

メンタルモデルとは、我々が人や物事を捉える際に用いるものの見方（思い込み）のことです。メンタルモデルは、経験を通して形成されます。

私達の考えは、過去の経験や知識を土台にしています。何か知っていることがあるから、意見を持つことができます。また、考えの背景には、判断の尺度に用いたものの見方があります。経験と結びついたものの見方が、判断の尺度となり、ある考えが形成されます。このため、「考え」というものは、経験の蓄積を土台にしており、自分を最もよく表しているということになります。

例えば、私は、「自己理解の習慣を子どもたちに幼児期から教える教育が望ましい」と考えています。この考えの背景には、どのような経験があるのでしょうか。高校の時に、交換留学生としてアメリカに留学した際に、自己理解ができておらず、とても苦労した経験があります。「あなたは誰なの？」という問いに、アメリカの高校では、自己紹介をしなければなりません。しかし、当時の日本の学校教育では、そのような授業はなく、自分の特性をうまく説明できなかったことがとても残念でした。幸い、時間をかけて、みんなと付き合う中で、「美香はこんな人だね」と他者からのフィードバックで自分を知ることができました。

また、未来教育会議の活動をしていた時に、デンマークの幼稚園の様子を学びました。森の幼稚園では、子どもたちが、沢山の種類の遊びにチャレンジしていました。「子どもたちは、遊びを通して、自分の好きなことを学びます。お友達との違いを通して、自分を知る機会を得ています。私達も、子どもたち一人ひとりの様子に注意を払い、子どもたちが、自分を発見する機会を創るよう心がけています」とお話をされていたのが印象的でした。オランダでは、幼稚園にマルチプルインテリジェンスのコーナーが用意されていて、子どもたちは、どのコーナーで遊ぶのかを計画して遊んでいるので、その履歴が、そのまま、子どもたちの特性を見出すヒントになります。デンマークやオランダでは、自己理解を幼児期から大切なものと捉えている様子が、とても羨ましかったです。

このような経験から、私は自己理解が大切だと思うようになりました。自分らしく生きる、活躍する、社会に貢献することのために、自己理解がとても大切だと言えます。それこそが、私達が、この世の中に生まれて来た理由なのではないかと思っています。

これが、私のメンタルモデルです。勿論、人のメンタルモデルは多様です。「あなたは、自己理解について、どんな考えを持っていますか。その考えの背景には、どのような経験がありますか。あなたは何を大切に考えているから、そう考えるのでしょうか」ぜひ、ご自身に問いかけてみてください。

自己の感情

次に、自分の気持ちを知ることの大切さに触れたいと思います。私達は、日々の生活を通して、様々な気持ちを味わいます。朝の目覚めが爽やかなら、幸福で満たされるでしょう。外出なのに土砂降りの雨なら悲しい気持ちになるかもしれません。皆さんは、この瞬間、「どんな気持ちですか」という問いに、すぐに答えられますか。私の経験では、大人の多くは、自分の気持ちをすぐに言葉で表せる人はとても少ないです。「気持ち？！？」という反応が一般的です。自分の気持ちはそこに必ず存在しているのですが、それが何かを特定することが難しいです。

自己理解の中でも、最も重要なことの一つが、自分の気持ちや感情を理解することです。「今、自分はどの様な気持ちなのか」を知ることは、心身のウェルビーイングのために必要なことは、誰もが知っています。しかし、多くの人は、自分の気持ちが、自分の思考や行動とその結果に大きな影響を及ぼすことに無自覚です。

皆さんも、前向きな気持ちには、楽観的な判断ができるのに、悲観的な気持ち担っている時には、一歩踏み出す決断ができないという経験がありませんか。自分の感情を理解することは、最良の判断を行うためにも欠かせない習慣です。

私達は、同じ状況でも、同じ気持ちにはなりません。例えば、新しい長靴を買ってもらった子どもは、土砂降りの雨を喜んでいるかもしれません。私達の心は、大切にしていることが満たされればポジティブになり、満たされなければネガティブになります。このため、感情は、自分を知る上でも重要な役割を果たします。

 

 

2023.06.12文部科学教育通信掲載

隠岐島前高校には、地域との協働による学校教育改革推進事業と普通科改革支援事業の２つの運営指導委員会（運営共創委員会）があります。私は、普通科改革支援事業の委員を担当しています。

普通科改革支援事業指定校は、全国に２０校あります。隠岐島前高校も指定校に選ばれています。

高等学校改革推進事業（普通科改革支援事業）の背景

高等学校には多様な背景を持つ生徒が在籍していることから、義務教育段階において育成された資質・能力を更に発展させながら、生徒の多様な能力・適性、興味・関心等に応じた学びを実現することが必要です。このため、令和3年1月の中央教育審議会答申等においては、新時代に対応した高等学校教育等の在り方について、高校生の学習意欲を喚起し、可能性及び能力を最大限に伸長するための各高等学校の特色化・魅力化や、教科等横断的な学習の推進による資質・能力の育成が提言されたところです。
これらも踏まえ、令和3年3月31日に公布された学校教育法施行規則等の一部を改正する省令等により、高等学校等の特色化・魅力化に向けて、「普通教育を主とする学科」として「学際領域に関する学科」や「地域社会に関する学科」等の普通科以外の学科を設置可能にしました。　　　文科省HPの引用

地域創生科

隠岐島前高校は　２０２２年から「普通科」と合わせて、新たに「地域共創科」を開始しました。文部科学省の普通科改革の先駆けとなるプログラムです。

「地域共創科」では、教科学習や 「総合的な探究の時間」による探究的な学びとあわせて、地域でのより実践的・実際的な学びを展開することで、他校にはない隠岐島前ならではの 「地域・社会と共にある教育環境」をつくります。

隠岐島前高校の目指す生徒像は、「グローカル人材」です。「普通科」、「地域共創科」のどちらにおいても、この目指す生徒像は共通です。

「地域共創科」には、地域共創DAYが設置され、地域共創科における２年次の「地域未来 共創」と３年次の「グローカル未来共創」はそれぞれ週６時間分あり、１日をつかって地域に飛び出し、地域のリアルな現場で実践的・探究的に学ぶ時間を カリキュラムの中で設けます。

振り返りの島前

隠岐島前高校では、探究学習において「振り返り（リフレクション）を大切にしています。以下、学校パンフレットの引用です。

地域共創DAYでは、隠岐島前地域ならではの伝統文化の体験や様々な事業所 での探究的実践など、地域を共創する一人として実社会の中で学びます。その際、しっかりと振り返りの機会を設けることでより主体的により自律的に考え、行動することができるように高校・隠岐國学習センターでサポートします。

地域共創科のカリキュラムで伸ばしたい資質・能力とは

新学科「地域共創科」では、意志ある未来を共に創っていくために、とくに４つの観点を大切にしていきます。 これらの資質・能力はこれからの人生で宝物となることを想定し、高校時代に基礎を築くものです。

主体性：未知なる物事に対して一歩踏み出す、踏み込むことができる

そのために、困難や障壁に向かって一歩を踏み出す経験をしてもらいたいと考えています。 協働性：自分を活かしながら、多様な人と協働することができる

そのために、多様な世代を巻き込み、行動に責任を 持つ経験をしてもらいたいと考えています。

探究性：適切に問い続けることができる、適切に振り返ることができる

そのために、成功体験だけでなく失敗体験さえも学びに変える経験をしてもらいたいと考えています。

社会性：小さな行動・小さな越境を粘り強く続け、周囲に貢献することができる

そのために、地域に暮らす当事者として、納得するまでやり切る経験をしてもらいたいと考えています。

 

生徒との交流

地域創生科のスタートを機に、振り返りの実践をもっと充実させようという先生やコーディネーターの皆さんの思いと、私の「リフレクションは人生を幸せにする力だ！」という思いが重なり、昨年から、隠岐島前高校の生徒にも、リフレクション講座を開講しています。

隠岐島前高校の生徒は、自ら、主体的に考え、教科書にない道を歩くことに誰もがチャレンジするので、想定通りに行かないことは「普通のこと」です。このため、「振り返り（リフレクション）」は、行動を続けるために不可欠な作法です。彼らには、自然に、ダブルループ・ラーニングも実践します。

経験を振り返る際に、行動と結果の関係だけを振り返るのはシングルループ・ラーニングで、行動の前提となる目的や自分の思い込み等まで振り返ることをダブルループ・ラーニングと呼びます。

例えば、地域の人に何かをお願いしても、自分たちの期待通りの反応にならないことがあります。そんな時には、地域の人が考えていることと、自分たちの考えに隔たりが合ったり、お互いがイメージしているゴールの姿が異なっていたり、いろいろな理由が考えられます。

いずれにしても、自分たちの期待通りに反応しないから、すぐに諦めてしまうというのは、隠岐島前高校の期待する生徒像ではありません。納得するまでやりきるためには、その過程で、「振り返り（リフレクション）」は、彼らにとってなくてはならないものなんです。

そのことを、短い間に生徒たちはすぐに理解し、すでに、「振り返り（リフレクション）」を活動の中で、普通に実践しています。生徒の学ぶ力は偉大です！

 

分掌長向け教員研修「振り返り（リフレクション）」ワークショップ

生徒の「振り返り（リフレクション）」力が進化する中、今月はじめて教員研修で、分掌長向けにワークショプを行いました。

 

日頃分掌内でどのような振り返りが行われているのかを確認し、ワークショップを進めました。ワークショップでは、今年度のトピックを一つ選び実際に振り返りを行いました。

 

学校の分掌は、重点施策、具体的施策、担当業務の３層構造になっています。一人ひとりが担当する担当業務の成功が、集約されると具体的施策全体、さらには重点施策全体が実現する構造です。そこで、分掌内での「振り返り（リフレクション）」では、具体的施策全体の振り返りもお勧めしました。担当業務が割り振られると、誰でも、自分の業務に対する責任に意識が向き、チームや組織全体の施策を気にかけているのはリーダーだけになってしまうということは、学校に限らず、どの組織にもよくあることです。特に、役割分担が明確で、個人の責任感が高ければ高いほど、自己完結になりがちです。

 

「振り返り（リフレクション）」には、書籍『リフレクション　自分とチームの成長を加速させる内省の技術』でも紹介している「経験から学ぶリフレクション」のフレームワークにそって行っていただきました。

 

経験の振り返りは、実は、一人で行うのではなくチームで行った方がよいです。なぜなら、一人の振り返りは、自分のものさしやレンズを通しての振り返りになってしまうからです。自分の枠の外にある学びを得るためには、他者からの質問はとても役に経ちます。また、同じ経験をしている仲間が、同じテーマで振り返れば、多面的多角的に経験から学ぶことが可能になります。

 

探究学習には、リフレクションが欠かせないことを、多くの先生方に知っていただきたいです！

202305.29文部科学教育通信掲載

本日は、先日参加したニュースピックス主催のセミナーの内容を共有いたします。

セミナーの登壇者は、フジトランスポート株式会社の松岡弘晃社長です。

フジトランポート株式会社は、全国１１８拠点のネットワークを持ち、２４３０台の車両を保有する運送会社で、フジホールディングスの中核となる会社です。松岡社長は、事業継承し、20年で売上１００倍にしました。また、多くの運送会社が、働き手不足の時代に、人集めに苦労する中で、採用に全く困っておらず、2024年問題（長時間労働問題）もクリアしているユニークな会社です。

セミナーのご案内を読み、今の時代にこんなに元気な会社があるのか！と驚き、次に頭に浮かんだのは「なぜだろう？」という問いでした。日々、チャットGPTが話題になる中で、労働集約的な産業に目を向けることが少なくなっていましたが、「フジトランスポート株式会社の強さの秘密は何なのか」を知りたくなり、セミナーに参加することにしました。

採用面接は全部自ら行う

松岡社長は、53歳。とてもオープンなお人柄です。今でも、採用面接は全部自ら行うそうです。40歳過ぎて、独身なら、「結婚は？」「子供は？」「養育費はいくら払っているのか？」「2万円の養育費では安いぞ~」などと、面接で対話をされるそうです。松岡社長が、尋ねる目的は、相手をしっかりと理解して採用することなので、相手も、オープンに話してくれるそうです。面接というよりも、普通に、気の知れた人と話す感覚でみなさんも話してくれるのだと思います。採用後に、トラブルが起きないようにするためには、採用前に相手を正しく理解することが必要だと松岡社長は言います。この面談にはじまり、松岡社長は、今日の世の中の常識の真逆を実践していると思いました。

運送業界

運送業界は、多層構造になっていて、大手運送会社はトラックを持たず、下請けに運送を依頼する構造になっています。しかし、この数年、トラックを持っている運送会社に直接仕事を依頼するお客様も増えているそうです。人手不足やトラック不足で、下請けに運送を依頼している企業に発注しても、良いサービスを行うことができないからです。このような中、フジトランスポートは、着実に受注を拡大しています。

松岡社長の経歴

松岡社長は、父子家庭で小学生の頃から、お父さんの経営する運送会社で、伝票の消込を手伝い、週末も、お父さんのトラックに乗り過ごしたそうです。そして、小学5年生のときに、会社を継ぐ決意をします。お父さんは、人柄がよく、人間性だけでお客様とお取引をしている様な人で、経理や整理整頓が得意ではなかったそうで、お父さんの得意でないことを全部引き受ける覚悟で勉強に励んだそうです。学校を卒業した後は、三菱ふそうに入社し、自動車整備と販売の仕事を学びます。

松岡社長がお父さんの会社に入ったのは、２７歳の時です。当時の富士運輸は、社員３０人の会社ですが、業務量が激増し、ドライバーの不満が頂点に達したときに、３０人中２０人のドライバーが、奈良県内の産業別労働組合に入会し、労使交渉が始まったため、松岡さんは、その矢面に立つことになります。プロの活動かも入ってきたため、労働争議が４年間も続きました。

この時、社長は強くなければならない、社員を守れないようでは社長になれないと、徹底的に戦ったそうです。最後は、失うものはないと腹を括り、戦い続けた結果、労働争議もおさまり、松岡さんは、３１歳で社長に就任します。

労働争議が収まった後も、地元では仕事が取れず、仕方なく、県外で営業を始めたことが、全国規模の運送会社に成長するきっかけだったそうです。

飛躍の背景

会社が大きく成長したのは、リーマンショックの時期と、コロナの時期です。リーマンショックの時期には、年商２４億円の売上増、コロナの中、２０２２年には１年間で７２億円の売上増を実現しています。「コロナ禍で、どうして売上を伸ばせたのか？」誰もが興味津々です。

コロナ禍で、営業強化、M&A強化、全国制覇の３つの戦略を掲げて、事業経営をされていたそうです。

コロナになり、商品の輸送が止まり、フジトランスポートにも、仕事が入らなくなり始めた2020年に、トラックのディーラーに見積もりを頼んだ所、メールで見積もりを送ってくる会社もあれば、コロナ禍でも、見積もりを持って会社を訪問してくれたディーラーも合ったそうです。このディーラーの様子がヒントとなり生まれた戦略が、「自粛禁止令」でした。「コロナ禍でも、訪問することで、喜んでくれるお客様はいるはずだ」と考え、お客様を訪問し続けたことで、仕事をどんどん受注することができました。

ドライバーがコロナに感染したら、荷物を運ぶことができないという問題の対策は、普段よりも、10％多くドライバーを採用することでした。コロナ禍ですから、採用に困ることもありません。余剰人員を抱えても困らないほど、仕事を受注することができました。

松岡さんのアプローチには賛否両論あると思います。しかし、松岡さんの心に曇りはありません。補助金をもらうこともできず、自己責任で生きていかなければならない企業の経営者として、会社と社員に対する責任を果たしている姿には嘘はありません。こうして、コロナ前には、７７拠点だったフジトランスポートは、売りにでた会社を次々と買い取り、２０２３年には１１６拠点に拡大します。全国展開が可能になると、他社から乗り換えるお客様も増えました。

自前主義の強み

トラックの販売代理店になることで、トラックの在庫を持つことができることも強みの一つです。コロナ禍でトラックの調達難が業界の課題でしたが、フジトランスポートは、トラックの在庫をいつも抱えています。トラックは、下取り価格もよいそうで、１４００万円で購入したトラックも、１０００万円程度で売れるそうなので、ビジネスの機会損失を考えると、トラックの在庫は問題にならないのだそうです。

ITシステムも、外注した基幹システムが全く機能しなかったという苦い経験から、自前主義を徹底しています。その結果、一つひとつの受注の採算が把握できるシステムや、営業所でも、やってくるドライバーの名前や写真、トラックの位置が見れるシステムなど、会社の強みにつながるシステムがたくさん生まれたそうです。その結果、ドライバーでも、採算を気にしたり、お客様に値上げの交渉をすることができ、お客様も、値上げの理由を明確に理解できるために、値上げにも応じてくれるそうです。２０００人いるドライバーも、日本全国どこの営業所に行っても、名前で呼ばれるのは嬉しいものです。

挑戦

副業でユーチューバーをしている社員がいたり、西郷隆盛に似た社員がテレビコマーシャルに出たり、インスタフラムやフェイスブックに投稿したり、新しいことにも次々と挑戦する会社に、若者が惹きつけられるのも当然だと思いました。

松岡社長は、ホームページには、未来のことを書くことが大事だといいます。これからどこに向かっていくのかを説明しない企業が多い中、フジトランスポートのホームページに行くと以下のことが書いてあります。

フジグループは、２０３５年に「大型トラック保有台数５０００代、事業所２００拠点、売上高１０００億円」の目標に向かって進んでいます。

キャリア教育とはなにか？　本セミナーに参加し、改めて考えてみようと思いました。

 

20230515　文部科学教育通信掲載

OECDが提唱する学びの羅針盤2030で紹介されているAARモデルについてご紹介したいと思います。

人類のウェルビーイングを目指す学びの羅針盤2030は、VUCA時代に生きる子どもたちが未来を幸せに生きる力を育むために、開発されました。学びの羅針盤2030は、現在、日本だけでなく、世界の義務教育の指針となっています。

学びの羅針盤2030の土台は、基礎となる学力です。学びの羅針盤2030は、基礎となる学力や知識を、より良い未来を創造するために活用する力を、変革を起こすコンピテンシーと定義し、学校教育で育むことを求めています。

チェンジメーカー

今日、教育に与えられた使命は大きく、チェンジメーカーを育てることが期待されています。国境を超えた協力と共創が求められる地球環境をはじめとする課題解決に参画するチェンジメーカーを育むことで、人類に必要な変革を成功させることがゴールです。

従来であれば、一人の偉大なリーダーが世界を変えることができましたが、今日の変革の特徴は、みんなの参画が必要になること、あるいは、みんなが、変革の担い手になれる環境が整備されたことです。インターネットやAIの恩恵により、情報格差は圧倒的に縮まりました。私たちは、国境を超えて、情報を共有することも、コミュニケーションを取ることも、つながることも可能です。みんなの参画が必要なのは、社会全体が変わることが期待されているからです。誰もが、変革の中で、取り残されないために、前向きに変化に対処する必要があります。

AARモデルとは

学びの羅針盤は、変革を起こすコンピテンシーを習得し、変革を成功させるために、生徒が、AARモデルを実践することを期待しています。AARは、Anticipation（見通す）、Action（行動する）、Reflection（振り返る）の３つを意味します。

経験学習サイクル

AARモデルは、経験学習サイクルの実践に応用することができます。経験学習サイクルは、経験→振り返り→法則の概念化→計画　の４つのサイクルで、経験からの学びを次の経験に活かすことを奨励します。AARモデルは、経験学習サイクルの計画において、仮説を明確にすることを奨励します。なぜ、その計画や行動を選んだのか、その前提には、過去の経験から得たどのような知識に基づいた仮説があるのかを明らかにした上で、行動することで、行動の結果を検証する際に、仮説に照らした検証を行うことができます。また、仮説の前提には、ゴールがありますから、AARモデルを実践すると、ゴールを定める必要があり、仮説検証の中で、ゴールそのものを見直すことも可能になります。

ダブルループラーニング

学習には、シングルループラーニングと、ダブルループラーニングがあると提唱したのは、ハーバード大学のクリス・アージリスです。行動と結果の関係を振り返るのがシングルループラーニングで、行動の前に想定していた前提と結果の因果関係を振り返るのがダブルループラーニングです。AARモデルは、経験学習サイクルに、ダブルループラーニングの要素を加えることを奨励していると言えます。

アンラーニング

最近では、学びほぐしと呼ばれるアンラーニングも、重要であると言われるようになりました。前例が通用しない時代になり、過去の経験によって形成されたものの見方や行動様式を手放し、新しいものの見方や行動様式を自分のものにしていくことが、成功を手に入れるために必須の学び方になっています。

トランスフォメーショナルラーニング

この言葉を20年前にはじめて聴いたときには、正直、意味がよくわからなかったのですが、今日、その必要性が明らかになり、腑に落ちました。従来の知識学習やスキル習得の学習をトランザクショナルラーニングと呼び、ものの見方の転換が必要となる学習をトランスフォメーショナルラーニングと呼びます。ダブルループラーニングも、アンラーニングも、トランスフォメーショナルラーニングです。

トランスフォメーションは、変革のことですが、社会変革や組織変革は、人間にも変革を求めます。環境の変化が激しい今日では、トランスフォメーションが特別なことではなくなりました。学びの羅針盤が、変革を起こすコンピテンシーを育むことを教育に期待することも、そう考えると自然な流れです。

学びの高度化

過去の成功事例に答えを見いだせない時代には、誰もが、より創造的な仕事に従事することになります。行動と結果を振り返るだけでは、ゴールに到達することが難しくなりました。仮説検証を奨励するAARモデルは、前例のない時代の学び方です。子どもたちが幸せな人生を生きるためには、生涯を通じて、アップデートし続けることが当たり前である時代に相応しい学び方を義務教育で習得することが大事です。

デザイン思考

変化のスピードは早く、子どもたちが教育で習得するAARモデルは、今日の社会に生きる大人にも期待されるスキルになりました。創造的な活動の手法として、世界で実践されているデザイン思考にも、AARモデルの要素が盛り込まれています。デザイン思考は、創造活動のプロセスを、共感、問題定義、創造、プロトタイプ、テストの５つに分けています。デザイン思考が提唱されるまで、企業は新製品を発売した後に、その製品を評価していました。しかし、デザイン思考が提唱されるようになり、企業は新製品を開発する過程で、プロトタイプをテストするようになりました。この過程で、企業は、AARモデルを実践しています。仮説を持って、プロトタイプを作り、潜在顧客にフィードバックをもらい、仮説を検証し、仮説をアップデートしていきます。このプロセスを繰り返すことで、顧客の真のニーズに答える新製品やサービスを開発することができます。

 

AARモデルと主体性

AARモデルの前提には、生徒エージェンシーがあります。生徒エージェンシーとは、生徒はより良い未来をつくる主体であるという意味で、学びの羅針盤2030が期待する生徒像です。

AARモデルの実践には、主体性が欠かせません。このため、AARモデルは、生徒エージェンシーを前提とします。仮説を持って行動するためには、その前提としてゴールが必要になるからです。ゴールに対して仮説を持って行動し、振り返るというAARモデルを実践することで、ゴールに到達する可能性が高まります。

自律型人材の時代

誰かの指示に受け身で答える人材が重宝される時代が終わり、誰もが、より主体的に、自らの意思を持ち、考え行動することが期待される時代になりました。小学生の頃から、AARモデルを身に付けることで、自律型学習者として、自ら設定した目標を達成することができる自律型人材に育つことができます。

教育が大きく変わる時代に生きる私達大人にも、AARモデルの実践が欠かせません。

2023.04.24文部科学教育通信掲載

今年から、ファッションブランド　ケート・スペード　ニューヨークと共に、女性のエンパワーメント活動を開始します。昭和女子大学キャリアカレッジで、社会の女性活躍やダイバーシティ推進を支援して１０年目になります。この活動を通して、多くの女性たちに出会う中で、女性の潜在能力の大きさを実感しています。一方、女性は、完璧主義で責任感も強いため、自信が持てなかったり、様々な役割を担う中で、一歩踏み出すことを躊躇する様子も、多く見てきました。

 

共働き社会への移行

１９８５年以降、全く、道が開かなかった女性活躍の流れも、労働人口の減少により、経済成長の一環と位置づけられた２０１３年以降、本格化し、その勢いが止まりません。世の中は、グラデーションで出来ているため、未だに、１９８５年と変わらない様子の社会や企業も存在しますが、先進事例は、確実に積み上がっており、共働き社会への移行が着実に進行しています。

共働き社会への移行が始まり、社会は、女性管理職比率３割を目指し、女性に期待を寄せています。保育園が整備され、産休から復帰しても、時短で働ける環境も整備されました。もう、結婚、出産というライフイベントで会社を辞める女性はいません。一方で、家庭における女性の仕事量は、以前と変わらないというケースも多く、女性には、会社でも、家庭でも、頑張ることが求められているという様子も、多く見られます。そこで、男性の家事・育児への参加を呼びかけるために、昨年から、産後パパ育休制度が始まりました。出産直後に、パパが子育てに参画することで、その後のパパの育児参加の可能性が高まることが期待されています。

 

サウジアラビアの女性たち

昭和女子大学キャリアカレッジで、女性活躍支援を行うきっかけとなったのは、２０１２年に訪れたサウジアラビアの女性たちとの出会いでした。ジェトロ主催の「サウジアラビアの女子教育」を視察する企画に参画し、サウジアラビアの大学や教育機関を訪問し、たくさんの女性たちと交流しました。そこで、改めて、自分自身の姿を客観視する機会を得たことが、女性を応援しなければと思ったきっかけでした。

サウジアラビアは、イスラム教徒の国ですが、女性教育に関しては先進的で、１９６０年代から、女性にも教育の機会が与えられており、多くの女性たちが大学に進学しています。イスラム教徒の国なので、女性はアバヤという黒い服を纏い、女性は、親族以外の男性と話すことはありません。このため、多くの女性たちは、女子大に通います。しかし、最近では、科学技術革新で、国力を高めていくことを目指す国が、女性の科学者を増やすことにも力をいれており、男性中心の理工系の大学にも、女性が通い始めています。私達が訪問した理工系の大学では、教室が２階建てになっており、１階に男子学生が座り、スクリーンで覆われた２階に女子学生が座っています。女子学生は、２階の席から、活発に意見を述べていましたが、女性たちの顔は、先生からも、男子学生からも見えません。イスラム教徒の社会を保ちつつ、同時に、女性の潜在能力を活かす社会を実現するために、様々な工夫がされていました。

 

男性社会にお邪魔する生き方

サウジアラビアでは、黒いアバヤを纏い、男性と話すことができない女性たちは、私達よりも、ずっと生きにくいはずだと思い込み、サウジアラビアを訪れた視察団が、実は、生きにくいのは我々日本の女性たちの方だと気づいたのは、ある大学に設置された保育園を見学したときのある対話がきっかけでした。

「大学に、保育園があるのは素晴らしいこと」と、ある女性が発言しました。私も、他のメンバーも、その言葉を聴いて、「本当にその通り、素晴らしいです」と賛同した所、「あなた達は、何を感動しているのですか？？？」と、大学を案内してくれていた女性の教授が、驚きの表情を見せました。その様子に、こちらも、驚きました。彼女は、更に、言葉を続けて、「私たちは、女性ですよ。女性は、勉強もするし、出産もする。保育園があるのは、当たり前で、感動する理由などありません」そのように、解説してくれました。

このコミュニケーションを通して、私たちは、自分の境界線の外にでることができました。そして、始めて、自分たちを、外から眺める機会を得ました。視察に参加した女性たちの多くは、日本社会が特に女性を歓迎していない時代に、社会に進出した女性たちでした。当時は、ビルに女子トイレを設置するのを設計段階で忘れたというような笑い話が有るくらい、男性中心の社会でした。このため、保育園など、女性の社会進出に伴い必要になった施設は、少しずつ整備されていきましたし、整備されると、ありがたいことと感じていました。

サウジアラビアでは、女性は黒いアバヤを着ていますが、日本と大きく違う所は、男性社会と同じ大きさの女子社会がある所です。例えば、結婚式も、男性、女性が別々に祝います。学校の保護者会も、お父さんの会と、お母さんの会が別々に開催されます。男性社会が存在すれば、同じように女子社会が存在します。日本では、女性はアバヤを纏うことはありませんし、男性と話をすることも許されていましたが、その結果、男性社会しか存在しない中で、女性が社会に進出するので、男性社会に女性が進出することになりました。

サウジアラビアを訪れなければ、一生気づくことがなかったと思いますが、この視察を通して、我々が男性社会にお邪魔する生き方をしていることに気づきました。このような生き方を、後輩の女子たちに継承して欲しくありません。

幸い、日本でも、労働人口の減少をきっかけに、共働き社会への移行が始まり、同時に、多様性を包摂する社会づくりも、始まったため、社会全体が変わり始めています。しかし、社会通念や、人々の心の中がすべて刷新されている訳ではなく、まだまだ、すっきりしない気持ちで、活躍している女性たちもたくさんいると感じます。そこで、押し付けにならない、誰にとっても心地の良い支援ができるとよいのではないかと考えています。

私達が、サウジアラビアで自分たちの姿を俯瞰することができたように、自分の内面をメタ認知することは、自分を幸せにするために、とても大切なことです。一方、自分の枠を、自分だけの力で捉えることは難しく、自己内省（リフレクション）と共に、他者との対話が欠かせません。このため、私が主軸においているリフレクションと対話を広める活動と、女性のエンパワーメントは、とても親和性が高いと感じています。

ケイト・スペードニューヨークは、女性と女の子のエンパワーメントとメンタルヘルスに関する取り組みを、世界中で開始しています。メンタルヘルスは、３つのカテゴリーに分類されています。一つは、メンタルの病気です。これが、日本では一般的なメンタルヘルスに関するイメージかもしれません。２つ目は、メンタルウェルビーイング、３つ目は、メンタルフィットネスです。メンタルヘルスに対する正しい理解を持つことで、心のケアを正しく行うことができます。世界のアプローチに学び、日本に合った女性のエンパワーメントに取り組んでいきたいと思います。

 

 

2023.04.10文部科学教育通信掲載

価値創造や問題解決に多様性を活かす対話の実践方法を紹介するために、ダイアローグの本（『ダイアローグ　価値を生み出す組織に変わる対話の技術』ディスカヴァー/トゥエンティワン）を出版致しました。著書の中で紹介している対話の５つの基礎力について、紹介したいと思います。対話の基礎力が身につくと、対立を楽しむことも、多様な意見を融合することも、簡単に行えるようになります。

 

対話の5つの基礎力

対話の基礎力は、メタ認知、評価判断の保留、傾聴、学 習と変容、リアルタイム・リフレクションの5つに分けられます。 これらは一つひとつ個別に習得するものではなく、メタ認知を中心に広がるように 身につけていくものだと考えてください。

 

 

5つの基礎力の説明を書籍から引用致します。

1メタ認知

メタ認知とは、自分が認知していることを俯瞰して認知することです。自分の考え がどこからやってきたのか、リフレクションを通して、意見の背景にあるメンタルモ デルを理解し、自己の内面をメタ認知します。 自己の内面をメタ認知することは、対話の基礎力の要です。他の4つの実践が難し いと感じる人は、まずはメタ認知だけに焦点を当ててもよいです。 メタ認知の実践に慣れることで、残りの4つの対話の基礎力も身についていきま す。逆に、メンタルモデルを俯瞰することができないと、残りの基礎力を実践するこ とが難しくなります。 自分の考えを当たり前だと思わずに、「なぜ私はそう思うのか」を自分に尋ねる習 慣を持ちましょう。

 

２評価判断の保留

価値のある対話をするためには、自分の意見を持っていたとしても、その意見を横 に置き、他者の意見に耳を傾ける、つまり評価判断を保留にする必要があります。 自分の意見に固執した状態で対話をしても、ただ忍耐力が磨かれるだけで、創造性 は高まりません。評価判断を保留にしてこそ、多様な意見に学ぶことができます。 評価判断を保留にするためには、自分の内面を俯瞰し、自分と自分の考えを切り離 すことが必要になるので、ここでも先ほど挙げた「メタ認知」ができていることが重 要になります。 もし「そんな考えは間違っている」と決めつけながら他者の話を聴いている自分に 気づいたら、すぐに「評価判断の保留」を意識し、自分を制御してください。

 

３傾聴

メタ認知と評価判断の保留では、自らのメンタルモデルに意識を向けていました が、傾聴では、他者のメンタルモデルに意識を向けます。 他者の考えがどこからやってきたのか、相手はどのような価値観やものの見方を判断の尺度に用いているのか、他者の意見の背景にあるメンタルモデルを理解します。 自分の内面をメタ認知するように、相手の内面を理解することができると、相手に 共感することも可能になります。 ただし、傾聴し、相手の内面を理解しても、賛成する必要はありません。相手の世 界を、相手の感情も含めて正しく知ればよいのです。

 

４学習と変容

対話を通して何を学んだのか、自分の考えにどのような変化が起きたのかを明らか にするのも、大切な対話の基礎力です。 対話は、「他者の見ている世界を知る」という学びの場であると同時に、「自分を知 る」機会でもあります。対話における学習と変容は、「想像」「共感」「変容」の3ス テップで行います。その結果、対話を通して新しいものの見方を手に入れることがで きます。 学習と変容は、対話の大切な成果物です。しかし、学習と変容は、自己の内面に起きることなので、意識を向けないと自覚できません。ぜひ、リフレクションを通して、学習と変容をメタ認知することも、忘れないでください。

 

５リアルタイム・リフレクション

自分の内面に起きていることをリアルタイムにリフレクション（内省、振り返り）す ることで、対話からより多くのことを学ぶことが可能になります。 対話の5つの基礎力は、一つずつ順番に行うものではなく、複数の実践を同時に走 らせることになります。このため、リアルタイム・リフレクションを通して、自分の 内面に起きていることをメタ認知することが欠かせません。 対話の持つ潜在的な可能性が開花するのは、多くの場合、驚きや違和感といった多様なものの見方に遭遇したときです。 ところが、油断をしていると、驚きや違和感につながる意見や発言者に対してネガ ティブな感情が生じ、評価判断をしてしまう可能性が高いです。感情が動くのは人間として自然なことですが、対話を続けたいのなら、評価判断をしている自分にすぐに気づき、評価判断を保留にする習慣を持つことが大切になります。

 

一人で考えることには限界がある

ームで考えると、一人で考えるより生産性が下がると感じる人も多いと思います。知識の豊富な人ほど、その傾向が強いです。しかしそれは、あくまでも過去の知 識の蓄積を土台とした考えであり、前例のない発想ではありません。 あなたがエジソンのような発明家でないのなら、独創的なアイディアが、一人の頭 から生まれる可能性は低いと考えるほうが賢明です。 対話は、他者の頭を使う手段です。他者と一緒に考えることで、自分一人では思いつかない新しい発想に出会えます。そのような成功体験を、多くの人に持ってほしい です。

多様性を活かすチームで成果を出すために、対話の基礎力を実践していただきたいです。チーム全員が、対話の基礎力を身につけることで、対話の質が高まります。一方、メンバーの中に、一人でも評価判断を保留に出来ない人がいると、対話の場が破壊されてしまうので、対話の質が低下してしまいます。このため、対話の基礎力を、みんなで実践することがオススメです。

202302.13文部科学教育通信掲載

先日、NPO法人で働く若者を対象に、ワークショップを行いました。

特定非営利活動を行う団体

特定非営利活動促進法が施行され、特定非営利活動を行う団体に法人格が付与され、 ボランティア活動をはじめとする市民の自由な社会貢献活動が本格的に始まったのは、1998年です。

法人数も4万6千になり、NPO法人が社会に定着した2012年には、大幅な法改正が行われました。認定NPO法人の制度も導入され、寄付に伴う税制優遇措置が適用されることになりました。現在、全国に、5万を超える団体があり、1220が認定法人（2021年時）になっています。

特定非営利活動に含まれるのは、以下の20種類の分野に該当する活動です。

1. 保健、医療又は福祉の増進を図る活動
2. 社会教育の推進を図る活動
3. まちづくりの推進を図る活動
4. 観光の振興を図る活動
5. 農山漁村又は中山間地域の振興を図る活動
6. 学術、文化、芸術又はスポーツの振興を図る活動
7. 環境の保全を図る活動
8. 災害救援活動
9. 地域安全活動
10. 人権の擁護又は平和の推進を図る活動
11. 国際協力の活動
12. 男女共同参画社会の形成の促進を図る活動
13. 子どもの健全育成を図る活動
14. 情報化社会の発展を図る活動
15. 科学技術の振興を図る活動
16. 経済活動の活性化を図る活動
17. 職業能力の開発又は雇用機会の拡充を支援する活動
18. 消費者の保護を図る活動
19. 前各号に掲げる活動を行う団体の運営又は活動に関する連絡、助言又は援助の活動
20. 前各号に掲げる活動に準ずる活動として都道府県又は指定都市の条例で定める活動

 

フローレンスとかたりば

ワークショップの企画運営を行ってくれたのは、日本を代表するNPO法人であるフローレンスとかたりばのメンバーです。

2005年に病児保育事業をスタートしたフローレンスは、「みんなで子どもたちを抱きしめ、子育てとともに何でも挑戦でき、いろんな家族の笑顔があふれる社会」の実現を目指す、社会問題解決集団です。現在は、訪問型病児保育、障がい児保育、小規模保育など、常識や固定概念にとらわれない新しいサービスを創造し続けています。

かたりばは、2001年に活動を始め、「すべての10代が、意欲と創造性を育める、未来の当たり前を目指して」子どもたちを支援する様々な活動を行っています。カタリバは、12億円の規模の寄付を集める団体に成長しています。

ワークショップには、放課後NPOアフタースクール、キッズドア、全国こども食堂支援センターむすびえ、Ridilover, RCF,育て上げネット、クロスフィールド、エティック、CLACK、ASHA等日本を代表するNPO法人で活躍する若者が参加しました。

ワークショップのテーマは、リーダーシップとリフレクションです。ワークショップで、次世代リーダーの皆さんが学んだことを以下に紹介します。

 

リーダーシップとマネジメントの違い

多くの場合、リーダーとマネージャーという言葉を、管理者を表す言葉として、その違いをあまり意識することなく活用しています。このため、リーダーシップとマネジメントの違いを理解していない人が以外に多いです。

マネジメントは、目標を達成するために、資源配分を行い、計画を立て、その進捗を管理し、結果を出す一連のプロセスです。一方、リーダーシップは、他者に対する影響力の話です。他者が、ビジョンに向かって主体的に行動するために、発信する言葉やアクション、存在そのものを通して、他者に影響を与えます。

このため、リーダーに取って欠かせないのは、自分を知ることです。そこで、リーダーには、リフレクションが欠かせません。自分が何者なのか、自分は何を願っているのか、自分はどこに向かっているのか。この問いに対する答えを持つことがリーダーシップを発揮する上で欠かせません。

NPO法人を立ち上げたリーダーたちを上司に持つ皆さんは、団体に、ロールモデルとなるリーダーが存在しているので、企業で働く若者よりも、リーダーシップの大切さをよく理解している様子でした。

 

ビジョンと対話

リーダーには、様々な機能があります。自分を知り、ビジョンを形成したら、他者を巻き込むために、発信をします。ありたい姿がどんな姿で、そこに行くことがどれほど魅力的なことなのかを発信し、多くの人に共感してもらう必要があります。磁石のように、人々を引き寄せられるビジョンを語ることができるリーダーが、多くの仲間を集めることができるからです。

同時に、リーダーには、対話の力も必要です。対話を行うことで、一人ひとりの主体性を育むことが大事だからです。発信力の強いリーダーに引き寄せられた仲間たちが、リーダーの夢を実現するために活動すると、強い組織は創れません。このため、「あなたはどうしたいのか」、「あなたにとって、なぜこの活動が大切なのか」を問いかけ、一人ひとりが、リフレクションを通して、ビジョンを自分ごと化するプロセスが大切です。

 

問題解決

リーダーは、問題解決力を磨く必要があります。大きな夢を実現するプロセスには、多くの課題が存在します。今とは違う世界を創造するのであれば、誰もが解決したことのない課題に向き合う必要があります。NPO法人のビジョンの多くは、今の社会課題を解決する活動なので、リーダーの問題解決力が試されます。

問題解決力には、課題発見、解決策の創造、解決策の実行、恊働と幅広い力が必要になります。また、課題が顕在化する前に、課題を予知する力があると、組織は安泰です。

課題解決に際しては、多様なメンバーの知恵を結集し、解決策を見出すことも大切になります。リーダーが一人で考えているようでは、発想も広がりません。また、解決のためのアクションにおいては、ビジョンの共有、課題の自分ごと化等、リーダーの発信力と対話力が欠かせません。

 

育成力

組織を率いるリーダーには、育成力が欠かせません。組織の成長は、人の成長とも言えるからです。多くの組織の成長が鈍化するのは、人の成長が鈍化するからです。組織が成長すれば、人に求められることが変わるのは当然です。ところが、そのことに気づかない人たちがいます。そこで、リーダーは、人々が学習と成長に向かうために工夫する必要があります。同時に、リーダー自身も、役割の変化を理解し、できれば、次のステージに行く前に、自分をアップデートする習慣を持つことが望ましいです。

組織の成長に欠かせないのが、経験から学ぶリフレクションです。経験を通して学習し、法則を見出し、仮説を持って次の行動を行うという学習サイクルを上手に回す人は、成長し続けます。また、他者の成長を支援するコーチングやフィードバック等のスキルセットも欠かせません。

 

受け手主導

リーダーシップの評価は、受け手が決めます。どれほど、素晴らしい人物でも、どれほど雄弁な語り手でも、他者が、リーダーの意図した通りに、主体的に動くことができなければ、リーダーシップは機能していないということになります。このため、リーダーには、受け手に学ぶ謙虚さも欠かせません。意図通りでなければ、そのことに気づき、改善点を模索する経験学習サイクルを回し続けることで、多様な相手に対しても、効果的にリーダーシップを発揮することができます。

よりよい社会を目指して、様々な領域で活躍する次世代リーダーの益々の活躍を期待したいです。

 

2023.01.23文部科学教育通信掲載

未来の組織論　ティール組織をご紹介します。

ティール組織は、マッキンゼーで１０年以上　組織変革プロジェクトに関わったデリック・ラルーが提唱する新しい組織モデルです。

ティール組織のティールは、鴨の羽色（はいろ）を意味します。

今日における新しい組織モデル　ティール組織は、一言で言うと、管理者のいない組織です。ティール組織のボスは、人間ではなく、組織のパーパスです。

ティール組織では、一人ひとりが、パーパスとつながることで、管理者がいなくても、使命を果たすことができると考えます。

５年前に、始めて、この考えに触れた時の驚きは、今も忘れることができません。私は、大抵のことには驚かないのですが、ボスはパーパス　と知ったときには、「それで、どうっやって組織が回るの？」と大きなはてなマークが頭に浮かびました。

 

組織の進化

フレデリック・ラルーは、組織の進化は、人間の意識の進化共にあると言います。

最も古いのは、レッド組織です。

恐怖を与え、服従させる最古の組織モデルです。

次のモデルは、アンバー組織です。

権限や階層などを重視する軍隊のような組織です。

次のモデルは、オレンジ組織です。

実力主義・成果主義に基づくピラミッド型の階層構造の組織です。

今日の組織の多くは、オレンジ組織です。

最近では、オレンジ組織と共に、グリーン組織も登場しています。

成果よりも主体性やダイバーシティを重視するボトムアップ型の組織です。

オレンジやグリーン組織が進化した結果、フレデリック・ラルーが紹介するティール組織が登場します。　ティール組織は、一つの生命体や生物のように、平等に権限と責任が与えられ、進化し続ける次世代型組織です。

 

人間の意識

人間の意識の進化については、ケン・ウィルバーのインテグラル理論を参考にしています。ケン・ウィルバーは、意識のレベルを１０種類に分けています。

ティール組織のティールは、インテグラル理論で、１０種類の下から７番目に位置する意識レベルの名称で、統合的という意識レベルを表します。ティール組織のティールは、この意識レベルに由来しています。

ここで、少しだけ意識レベルの進化についても触れておきます。

私たちの意識は、自己中心的から、集団中心的な意識へと発達します。

今日、一般的な組織の形と考えられているオレンジ組織は、集団中心的な意識レベルに合った組織モデルといえます。

インテグラル理論によれば、私たちの意識は、自己中心的な意識から、集団中心的な意識を経て、世界中心的、更には、宇宙中心的な意識へと発達してきます。

ティール組織は、世界中心的な意識レベルに合った組織モデルです。

ティール色が表す意識レベルでは、世界をより広い視点で捉えることが可能となり、あらゆるものを統合していくことができるようになります。

 

ティール組織の特徴

ティール組織の特徴は、自主経営（セルフ・マネジメント）、全体性（ホールネス）、進化し続けるパーパス（エボリューショナリー・パーパス）の３つです。

ティール組織には、ボスがいないので、誰もが自律的に考え、行動し、問題を解決し、ゴールに到達します。このため、自主経営が基本となります。

２番目の特徴　ホールネス　全体性には、３つの視点があります。

１つ目は、人間の全体性です。会社でも、仮面をかぶるのではなく、ありのままの自分でいることを当たり前と考えます。

２つ目は、組織の全体性です。組織を、一つの生命体と捉えます。

３つ目は、世界の全体性です。人間も、組織も、地球の一部であり、社会の一部であると捉えます。

全体性という視点に立てば、自分も自然の一部であり、自然破壊は、自己を破壊しているのと同じことであるという捉えることができます。

持続可能な地球と人類の未来のために、私たちが、生き方を変えていかなければならない時代に、私たちの意識レベルが高まり、組織も進化するのかもしれません。

 

ビュートゾルフ

ティール組織の代表例として、看護師を中心に質の高い在宅ケアサービスを提供し、成功を収めている「ビュートゾルフ」というオランダの組織があります。

ビュートゾルフは、ティール組織なので、上司はいません。ただし、メンバー全員が守っている３つの約束があります。1つ目は、すべてのチームが財政的に持続可能であることです。そのために、ガイドラインとなる生産性の目標値が設定されています。2つ目は、看護師は必ずビュートゾルフ のWEBシステムを使用することです。共通のWEBシステムを使用することで、各チームの状況を把握することが可能になります。この２つの約束により、メンバーが自律的に動くことと、組織の持続性を担保することの２つの目的を両立させることができます。3つ目は、各チームが自分たちで採用を行うことです。メンバーは、この３つの約束を守り、それ意外は自律的に決断し行動することができます。ただし、チーム全員が意思決定の内容に居心地の良さを感じることは、大前提です。

抑えるところが、明瞭で、看護師の皆さんが、患者さんのために、最良の意思決定を行う様子が想像できます。

 

学習する組織

ティール組織の本（『ティール組織　マネジメントの常識を覆す次世代組織の出現』フレドリック・ラルー著　英治出版）が出版され、ティール組織のことをもっと知りたいと思い、日本で、ティール組織を実践している企業を探したところ、ダイヤモンドメディア社という会社が、もう何年も前からティール組織を実践していることを知りました。そこで、ダイヤモンドメディア社の創業者で、当時、社長を努めていた武井さんにお話を伺い、みんなで勉強会も実施しました。その際に明らかになったのは、ティール組織が、学習する組織であるということでした。

学習する組織の要は、パーソナルマスタリーを持つ人です。パーソナルマスタリーを持つ人は、自分を知り、自分らしく活躍し、組織に貢献します。パーソナルマスタリーを持つ人は、組織のビジョンを自分ごと化することができます。そして、現状と有りたい姿にギャップを発見すると、内発的動機を高め、ビジョン達成のための道を模索します。この姿勢を持つ人は、主体性のある人であり、ティール組織が求めるセルフ・マネジメントができる人です。

２０１８年に、ティール組織の本が出版され、日本でも大きな反響がありました。そして、多くの人達から、「管理型組織ではなく、ティール組織で働きたい」という声を聞きました。

 

リフレクション

上司のいない組織では、指示命令ではなく、リフレクションを通して、成果に到達しなければなりません。リフレクションは、セルフ・マネジメントを前提とする組織において、欠かせない習慣です。

ティール組織も、学習する組織も、現状と有りたい姿のギャップを埋めるために、誰もが、内発的動機に基づき、考え、行動することを期待します。そのうえで、結果や行動、自己の内面を振り返り、次のアクションを見出します。

その際に、チーム学習も欠かせません。失敗についても、恐れず、安心して語り、みんなで一緒にリフレクションを行えるチームは、経験から学ぶことができるので、得たい結果を手に入れることができます。リフレクションは、セルフ・マネジメントに欠かせないもの、学習する組織を実現する上で欠かせないものです。

ティール組織、学習する組織と共にリフレクションの習慣が広がることが楽しみです。

 

2023.01.09文部科学教育通信掲載

今年も、青山ビジネススクールで、ソーシャルアントレプレナーの授業に取り組んでいます。社会課題の解決に取り組む個人や企業、団体のことを学び、ソーシャルアントレプレナーが、何を考え、どのようなアクションに取り組んでいるのかを研究します。最近では、営利企業においても、気候変動に対する取り組みが盛んになり、ビジネススクールの授業の特徴でもありますが、授業の内容を毎年アップデートしています。この授業で、今年、特に注目しなければならないのは、パタゴニアという企業です。

パタゴニアの起源

パタゴニアは、アメリカのアウトドア・スポーツ用品のメーカーです。パタゴニアは、自らもロッククライマーであるイヴォン・シュイナードが１９７３年に創業した会社です。イヴァンは、ロッククライミングを行っている時に使っている道具が、岩をキヅつけている事に気づきました。そこで、自ら岩をキヅつけない道具を作り始めたのが、創業の起源です。このような創業の起源を持つパタゴニアが、自然環境保護に力を注ぐアクティビズムに力を注ぐようになるのは、自然の摂理かもしれません。創業して間もない頃、パタゴニアのオフィスの近くにあるベンチュラ川の河口のサーフィンスポットに開発計画が浮上します。その開発計画に反対する活動に参加していた社員を応援するために、パタゴニアは、オフィスのスペースを提供することになります。こうして、パタゴニアは、自然環境保護活動を支援する取り組みが始まります。

１％フォー・ザ・プラネット

１９８５年以降、パタゴニアは、売上の１％を自然環境保護/回復のために使うことを宣言し、自然環境保護活動を行う草の根運動に寄付してきました。パタゴニアは、この１％は、地球に支払う税金と考えています。その後、この取り組みは多くの個人や企業から賛同を得て、今日では、世界８５カ国６０００社以上の団体が参加する基金に発展しています。パタゴニアと共に、自然環境保護に取り組みたいと考える人々が、世界中から集まる時代です。

創業者の決意

今年、パタゴニアの創業者イヴァンが、その株式の多くを、環境危機との戦いと自然保護を目的とする非営利団体ホールドファースト・コレクティブに譲渡したことが、大きな話題になりました。今後は、議決権付きの株式を保有するパタゴニア・パーパス・トラストが、パタゴニアの経営を行い、ホールドファースト・コレクティブを通して、パタゴニアの利益は、自然環境保護のための資金として活用されることになります。このような株式保有のあり方は、これまでに例を見ないものですが、パタゴニアのこれまでの取り組みを振り返れば、創業者の思いは、ずっと自然とともにありましたから、創業者にとってはあたり前のことなのかもしれません。

以下に、イヴァンのメッセージを引用します。https://www.patagonia.jp/ownership/

地球が私たちの唯一の株主

事業の繁栄を大きく抑えてでも地球の繁栄を望むならば、私たち全員が今手にしているリソースでできることを行う必要があります。これが私たちにできることです。

イヴォン・シュイナード

 

私は、ビジネスマンになりたいと思ったことはありません。クライミング用具を友だちや自分ように作る職人から始めて、後にアパレルの世界に入りました。世界中で温暖化や環境破壊が広がり、自分たちのビジネスが及ぼす影響を目の当たりにするようになったことで、パタゴニアは、自分たちの会社を活用して、これまでのビジネスのやり方を変えることに取り組んで来ました。ただし日行いをしながら生活に十分な資金を稼げるならば、顧客や他のビジネスにも影響を与えられるし、そうしている間にこの仕組も考えられるだろう、と。

まず製品に環境負荷が少ない素材を仕様することから始めました。毎年売上の１％を寄付しました。Bコーポレーション認証を受け、カリフォルニア州のベネフィット・コーポレーションとなり、私達の価値観を保持するために会社定款にこれを記載しました。最近では２０１８年に、パタゴニアの目的を「私たちは、故郷である地球を救うためにビジネスを営む」に変更しました。

 ”本当のところ、優れた選択肢はなかったのです。だから自分たちで作りました。“

 選択肢の一つはパタゴニアを売却してその売却益をすべて寄付すること。しかし、私たちの価値観や世界中で雇用されている人材を維持してくれる新たなオーナーを見つけるという確信はありませんでした。

 もう一つの選択肢は、会社の株式を公開することでした。とんでもない失敗になったでしょう。どんなに素晴らしい志のある公開会社でも、短期的な利益を得るために長期的な活力や責任を犠牲にしなければならないという過剰なプレッシャーに晒されます。

 本当のところ、優れた選択肢はなかったのです。だから自分たちで作りました。

 私たちは、「株式公開に進む（Going public）」のではなく、「目的に進む（Going purpose）」のです。自然から価値あるものを収奪して投資家の富に変えるのではなく、パタゴニアが生み出す富を全て富の源を守るために使用します。

その仕組みは、会社の議決権付株式の１００％を会社の価値観を守るために設定された、パタゴニア・パーパス・トラストに譲渡し、無決議権株式の１００％を環境機器と戦い自然を守る非営利団体ホールドファースト・コレクティブに授与とする、というものです。また、毎年、事業に再投資を行った後の剰余利益を配当金として分配することで、パタゴニアから環境危機と戦うための資金を提供します。

 私達が責任ある事業という試みを始めてから約５０年になりまり、それはまだ始まったばかりです。事業の繁栄を大きく抑えてでも今後５０年間の地球の繁栄を望むまらば、私たち全員が今手にしているリソースでできることを行う必要があります。これが、私たちが見つけたもう一つの方法です。

 地球のリソースは、莫大ではありますが無限ではありません。そして、私たちがその限界を超えてしまっていることは明らかです。しかし、まだ回復可能です。私たちが最大限努力すれば地球を救うことができるのです。

 

リフレクション

１９７２年にローマクラブが、「成長の限界」という報告書を発表して、５０年が経過しました。私たちは、同時期に、安くて良いものを大量に生産する企業活動を発展させ、大量生産・大量消費社会を発展させてきました。それは、同時に、地球環境破壊社会を突き進んできた５０年とも言えます。ベルリンの壁が崩壊し、地球全体が資本主義社会に塗り替えられ、大量生産・大量消費社会は地球全体に広がっています。

パタゴニアの創業者イヴォンは、ロッククライミングを始めとするアウトドア・スポーツを通して、自然とつながる心を持っており、地球を株主と捉えることが出来たのだと思います。しかし、多くの人たちにとって、自然は、それほど身近な存在ではないかもしれません。

ローマクラブは、「成長の限界」を発表した後に、「限界なき学習」という報告書を発表しています。その当時、このまま経済成長を続けると自然資本に限界がやってくるという事実を世の中に発表しても、誰も、イヴォンのように行動しようとしなかったからです。どうすれば、人間は、将来の危機を想像し、そのために行動することができるのか。その答えが、人間の学習する力の持つ可能性でした。

2022.12.26文部科学教育通信掲載

先日、電通育英会の集いで、大学生や大学院生の皆さんに向けて講演を行う機会を頂戴致しました。

変化の激しい時代に生きる彼らに、何を伝えるべきかを考えた結果、辿り着いたのが、「ゲーム・チェンジ時代のリーダーシップ」というテーマでした。

ゲーム・チェンジ時代に生きる若者

ゲーム・チェンジ時代に生きる若者にとって大切なことは、大人や先輩の意見を聴くべきことと、聴かない方がよいことを、識別することです。長く生きる大人が持つ智慧や、古き良き日本については、先輩の話を聴き、これからの未来を創造するテーマについては、多くの場合、自ら考える方が賢明ではないかと思います。無論、未来を創造するためには、哲学が必要になるため、リベラルアーツに代表される人類の智慧は大切です。しかし、AIやWEB3.0を始めとするテクノロジーやカルチャーについては、先輩の意見はあまり役に立たないかもしれません。

 

正解はひとつではない

学校教育を素直に受けて育った、真面目な学生の皆さんに、絶対に知っておいてほしいことは、大人の言うこと、先輩の言うことを鵜呑みにしないことです。

原発事故の直後に、学校の先生方にお話を伺う機会があり、驚いたことは、学校では、政府の見解が明確なテーマしか扱わないというお話でした。原発事故については、様々な意見があり、学校で、このテーマを扱うのは危険であるという考えを持つ先生方がとても多かったです。事故の直前まで、子どもたちは、原発は安全でクリーンなエネルギーであると教わり、原発を広報するポスター作成のコンテストもありました。学校では、このコンテストへの参加を奨励していました。原発事故が発生して、原発を奨励する教育は、学校から姿を消しましたが、原発についてクリティカルな話ができるようになったのは、何年も後のことです。

「学校では、正解しか教えてはいけない」という教育の使命は、多くの生徒に、先生や大人の言う事を素直に聴く習慣を植え付けます。

 

サステナビリティと幸福の定義

ゲーム・チェンジ時代というネーミングには、もう一つ込めた思いがありました。それはSDGｓを始めとするサステナビリティや人権などに対する取り組みの本格化です。ドネラ・メディウス先生が、「成長の限界」という報告書をローマ・ローマクラブに依頼され作成したのが、ちょうど50年前の1972年です。その後、数多くの人たちが、地球環境の危機を訴え続けた結果、世界全体がSDGsに取り組む社会が実現しています。COP２７の様子を見れば、決して楽観視することはできませんが、それでも、１０年前に比べれば、人類の取り組みは前進しています。国単位で見ると利害の不一致が顕在化していますが、グローバル企業の取り組みは、とても積極的で、よい未来のために貢献する企業が増えています。

世界有数の資金運用会社ブラックロックが、２０１８年に、企業経営者に宛てた手紙も、ゲーム・チェンジを加速する要因です。

 

CEOへの年次書簡2018年版

これからの企業は優れた業績のみならず、社会に対してどのように貢献できるかを示さなければ、長期的な成長を継続することはできない。自社の顧客や従業員など全てのステークホルダーにとって価値あるパーパスを示すことで、企業は競争力を強化でき、それは同時に株主には長期的な利益を提供することになる。

ブラックロック会長兼CEO ラリー・フィンク

 

経済界は、今、収益を追求するだけではなく、人類と地球の未来に対しても、責任を負うことが、良い経営であると考えられるようになりました。

この領域において、若者は、自らの考えに沿って行動し、リーダーシップを発揮して欲しいと思います。

 

リーダーシップ

リーダーシップという言葉には、様々な解釈が存在します。多くの人が、リーダーシップは特別な人だけが有する資質であると捉えているように思います。そして、リーダーシップには、カリスマ性が必要で、自分には、リーダーシップを発揮する適性はないと思っている人が以外に多いように思います。

講演では、この考えが間違であることを強く訴えました。ピーター・ドラッカーは、リーダーシップは、学べるスキルであると述べています。実際に、私もNPO活動に集う大学生に向けてリーダーシップ研修を行い、彼らのリーダーシップを引き出して来たので、リーダーシップが学べるスキルであることは立証済みです。

リーダーシップは、一人ひとりの個性を土台に、自分で伸ばしていくものであるということも、皆さんに知って欲しいです。声が大きくなくても、リーダーシップを発揮することはできます。リーダーシップは、他者に対する影響力だからです。

リーダーシップは、自分の言動や存在そのものを通して、他者に主体的に動いてもらう影響力のことです。よい未来を創造するために、他者を巻き込み、一緒に前進するために、多くの人にリーダーシップを発揮して欲しいと思います。

 

全員リーダー

最近では、全員がリーダーシップを発揮するチームが理想であるという考えがあたり前になっています。全員が、自分の個性を活かし、チームに貢献することで、チームが強くなるとう考え方は、統率することがリーダーの役割だと捉えている人に取っては、理解不能のようです。

人間の多様性に注目すれば、全員がリーダーシップを発揮するチームが理想だと考えることができます。例えば、冷静な判断、論理的思考でチームに貢献する人もいれば、場の雰囲気を明るく楽しくすることが得意な人もいます。スポーツ大会やバーベキューの企画が大好きな人もいます。このように、自分の個性を、自分だけのものにするのではなく、チームの力にするためには、他者を巻き込み、影響力を与えることが必要になります。

 

共感力

リーダーシップに欠かせないものとして、最近では、共感力が加わりました。多様性を包摂することが、チームを強くするために必要になったことや、世界規模でビジネスを展開する企業が増えたことが、その背景です。また、社会問題の解決に取り組むことが、これまで以上に重要になっているために、共感力が欠かせないものになりました。自分とは立場の異なる人の状況を正しく理解するために、共感力は欠かせません。気候変動への対処とともに、今、人権に対する見直しが、世界中で進んでいる背景には、リーダーの共感力があります。

人種問題を始めとするマイノリティへの配慮を、特権を持つマジョリティが行うためには、マイノリティの人々に共感する必要があります。

 

若者に期待すること

今、起きていることに目を向けるのではなく、何が自分にとって本当に大切なことなのか、自分を見つめることで、見えてくる、自分が大切にしたいことを自己認識した上で、よい未来づくりに参画して欲しいです。

変化の激しい時代ではありますが、よい未来に向けた大きな潮流は、すでに形づくられているので、そこはしっかりと見極めて欲しいです。産業革命以来、人類が突き進んできた経済的豊かさの追求には、持続可能な人類の発展と幸福という新しい命題が加わりました。

 

先が見えない

先が見えないという人が多いです。しかし、今、この瞬間も、よい未来を創るために活動している人たちがいます。よい未来を創る活動を見つけて、自らもリーダーとして、参画することで、未来をより具体的にイメージすることができるはずです。若者のリーダーシップに期待したいです。