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消えた育成力を蘇らせよう!

2018.08.27 文部科学教育通信掲載

企業の管理職の皆さんに育成方法を教えるワークショップを行うことがあります。このワークションをスタートさせたのは、今から10年前のことです。多国籍企業のリーダー養成に取り組む米国人アレックス・グリムシャオ氏との出会いから、GEのリーダー養成プログラムを日本化するライセンスを入手し、リーダー養成講座の一環としてスタートさせました。

 

GEのリーダー養成

GEでは、ジャック・ウェルチ氏の時代に、大企業のヒエラルキー的な組織を大改造し、境界線のない学習に最適な組織を創るリーダーを養成する取り組みがスタートしました。その過程で生まれたプログラムを日本で紹介できる機会をもらい、私は幸せの絶頂でした。ところが、日本の管理職の皆さんに、このプログラムを届けたところ、まったく、ピンと来ていただけなかったのです。GEでは、コーポレットユニバーシティであるクロトンビル・リーダーシップ開発センターで、世界中のリーダーたちが受講し、GEを最強の組織に変えて行ったプログラムのどこに問題があるのでしょうか。最初は、何が起きているのかわかりませんでした。しかし、回を重ねるうちに、少しづつ明らかになりました。

 

プログラムの中でも、一番、日本企業の管理職とかみ合わなかったのは、育成でした。育成のプログラムは、フィードバックを最も効果的に行う手法を紹介するものでしたが、そのフレームワークに、だれも感動しないのです。こんなにシンプルで効果的なフレームワークを見て、なぜ、助かったと思わないのだろうか。そう思いながら、プログラムを展開した思い出があります。

 

消えた育成力

その後、私は、この理由がもっと知りたくて、組織に潜伏し、自分自身も人材育成に直接関わり、同時に、研修ではなく、名前と顔の解る人たちに、人材育成の方法を教えることにしました。その結果、すべてのなぞが解けました。日本企業の多くの管理職は、人材育成を止めてしまっていたのです。 私が新入社員だった時代は、まだ、終身雇用が当たり前で、会社は、家族のようなものでした。年功序列でしたから、上司も安心して部下を育てていました。上司に育てられた経験を持つ部下が上司になるので、育成を行うことは当たり前のこととして、組織に継承されていきました。しかし、その姿は、多くの企業から消えてしまったようです。

 

松下電器の人員整理

私が、ハーバードビジネススクールで、日本経営の素晴らしさを徹底的に学び、誇り高く日本に帰国したのは、1989年です。しかし、バブルの崩壊とともに、日本企業は様変わりしていきます。1989年4月には、松下幸之助氏が世を去り、その13年後に、人を大切にする松下電器が、1 万3千人の大人員整理を行いました。今日でも、新卒一括採用や終身雇用が継続しているようにみえますが、日本企業が世界のトップに上り詰めた際に持っていた、人事制度と人材育成力は、多くの企業から消えて行きました。

 

鈍化する成長の中で、管理職の役割も変わっていきます。管理職としてのポジションは与えられるのですが、実質的な部下は数名で、プレイングマネジャーという称号を与えられ、管理職自らが業績を出すために働くという構図が出来上がりました。こうして、育成は、やった方がよいが、やらなくてもよいこととなっていきます。

 

上司も部下も不幸

名門企業の管理職研修で、プレイングマネジャーの皆さんに育成の方法をお伝えしても、活かす場所がないというのが実情だったのです。しかし、彼らに、人材の悩みがないかと行うとそんなことはありません。時間通りに出社するとか、納期を守ることなど、優秀な管理職から見るとあたり前のことをやってくれない部下たちに悩まされている上司がたくさんいらっしゃいました。しかし、上司たちの認識は共通で、育てるより自分がやった方が早いというものでした。

 

 

優秀な管理職の皆さんが、長時間労働になる背景には、部下の能力不足を補う仕事の仕方があたり前になっていることも、大きな要因ではないかと思います。最近では、その部下たちが、自分よりも年齢が上というケースも増えており、益々、育成の機会が減少しているといえます。一方、組織に貢献しないまま、年を重ねて行った社員は、人生100年時代に、自分を活かす場を見つけ難くなるはずです。原点に戻って、若い頃から育ててもらえる環境に身をおく必要があります。

 

育成・成長の時代へ

このような背景を理解すると、なぜ、10年前に、管理職の皆さんが人材育成プログラムを必要としていなかったのかがよくわかります。しかし、これからの時代は、この姿勢は許されません。労働人口が減少し、一人ひとりの社員の生産性を高めることが必要です。これは、企業側の理論ですが、働く側も、一生ひとつの企業で働き続ける時代が終わりを迎えており、自分のキャリア開発に責任を持たなければならない時代です。

GEのように最強の組織を目指す企業では、社員のエンプロイアビリティ(市場価値)を上げることが上司や会社の責任であると考えています。雇用には、劇団型とブロードウェイ型があります。劇団型では、すべての人が、自分の望む役を演じることができません。一方、ブロードウェイ型であれば、自分の望む役を演じることができます。だから、もし、ここにいても、自分の望む役割を担うことができないのなら、社員が外にでてもよいと考えています。同時に、優秀な人材は追跡していて、彼らが望む役割をお願いすることができる時に、ぜひ、戻って欲しいと声をかけるのだそうです。このような関係性が、これからの日本企業にも、求められるのでしょう。優秀な社員は、社会の資産であり、一企業で囲い込むものではないし、囲い込むことにより、能力開発の機会が下がるのであれば、企業にとっても個人にとっても、幸せな働き方ではありません。

 

自律的学習者を育てる組織へ

日本企業は、働き方改革を進めると同時に、企業と個人の関係性、人材育成、自己成長に対する考え方を見直す必要があります。そこで、まず、人材育成のあり方に関して、これまでの経験を踏まえて、新しくプログラムを開発しました。「自分で自分を育てられる個人」を育てる人材育成プログラムです。そのために、上司が、どのように関わればよいのか、どのような環境を創ればよいのかを学ぶプログラムです。

 

最近話題の成人発達理論でも、大人が成長するために、支援が重要な役割を果たすことが明らかになっています。大人になって多くの時間を費やす企業の中で、人々が能力を最大化させることができれば、人も企業も幸せになります。止めてしまうから育てないという論理ではなく、他社で育てた人材がわが社で働く時もあれば、わが社で育てた人材が他社で活躍することもあると考えれば、企業の人材育成力が、社会の人材育成力になります。そんな社会が、人も企業も幸せにするのではないでしょうか。

リーダーのリフレクションが未来を創る

2018.08.06文部科学教育通信掲載

OECDが2003年に打ち出した教育指針キーコンピテンシーは、世界の教育改革に大きなインパクトを与えています。変化・複雑・相互依存の時代に生きる子どもたちが幸せに生きるために、複雑な問題を解決する力や、テクノロジーを活用する力、グローバル化する社会の中で共生を実現する力などが、学校教育の領域に加わりました。その核心として、リフレクションの重要性が掲げられていることを、我が国の教育にも活かして欲しいと願っています。

 

リフレクションの効用は、様々ありますが、本日は、私が目撃したリーダーのリフレクションを中心に紹介してみたいと思います。

 

ハーバードビジネススクールのリフレクション

私は、丁度日本がバブルの絶頂期に、ハーバードビジネススクールに留学しました。クラスメートの大多数はアメリカ人ですが、世界中からの留学生もいました。その中には、私を含めて16名の日本人留学生がいました。ケーススタディを中心に行われる授業は、クラスメートの意見を中心に構成され、教授は、時々、良質な質問を投げかけ、我々の思考をガイドします。そんな日々のディスカッションの中でも、我々日本人がどのように考えるのかは注目の的でした。2年間の留学期間に、マーケティング、財務、事業戦略など様々な学びの機会を得ることができましたが、私にとって一番の学びは、彼らのリフレクションに向かう姿勢です。その当時のハーバードビジネススクールにとって、「なぜ、アメリカが日本に負けたのか」はとても重要な問いでした。我々日本人留学生の思考パターンや行動様式、その前提となる判断基準などは、彼らの研究対象でした。私自身も、留学経験を通して、日本型経営とは何かを学ぶことができました。その後、アメリカでは、メイド・イン・アメリカに力を入れる等、新たな経営のあり方が次々と生まれ、再びその強さを取り戻すことになります。

 

リフレクションしない日本の経済界

日本型経営の強さを理解し、自信満々で帰国した私にとって衝撃だったことは、バブルの末期あたりから、日本が次々と、その強さの源を放棄していったことです。中でも、終身雇用と株の持合いを止めたことは、企業経営の根幹に関わるシフトでした。その結果、日本型経営はその強みを失っていきました。しかし、その後も、日本で、ハーバードビジネススクールが行っていたようなリフレクションには、一度も遭遇したことがありません。よい未来を創るためには、前に進むだけではなく、過去を振り返り、己を知ることが重要であるという留学経験を通しての学びは、今では私の大切な信念となっています。

 

 

ジェフリー・サックス 教授のリフレクション

米国の経済学者ジェフリー・サックスが、SDGsやその前身であるミレニアム目標に力を注ぐ背景に、リフレクションがあることを知りました。彼が、経済学を学ぶためにハーバード大学に入学した1972年に、成長の限界の本が出版されました。成長の限界は、人類初の持続可能性に対する問題提議の本でした。そこで、ジェフリーは、教授に、「このような本が出ているが、問題はないのか」とたずねたところ、教授は、「市場の原理が問題を解決するから、なにも心配する必要はない」と言ったそうです。しかし、市場の原理は、問題を解決しなかったというリフレクションから、ミレニアム目標に取り組みました。ミレニアム目標は、部分的には成果を出したものの、地球規模での取り組みに発展しなかったことから、リフレクションを経て、SDGsにおいては、企画の段階から、NGOやNPOなどアクションを牽引する人々を巻き込む、先進国の目標も設定し、地球規模の取り組みになるような企画を盛り込みました。

クレイトン・クリステンセン教授のリフレクション

ハーバードビジネススクールの同窓会で、クリステンセン先生の話を聞きました。「僕が、ビジネススクールに入学した頃には、スプレッドシートはなく電卓だけだった。その後、スプレッドシートが生まれ、企業経営に活用されるようになった。コーポレットファイナンスは、経営のためのツールだったが、いつのまにか、ウォールストリートのオフィスで毎日眺められるものになり、やがて、ウォールストリートのために数値を作ることが、経営の目的になっていった」 クリステンセン先生は、このシステムが暴走し、経営を支配していることが問題だと話していました。

ビル・ドレイトン氏のリフレクション

インドで、ある女性の社会問題の解決を支援したことが始まりで、今日では3500人のアショカフェローをネットワークするアショカの創立者ビル・ドレイトンが、社会起業家とインタビューをする中で、ある共通項を見出します。それは、どの起業家も、10代で何か身近な問題の解決に挑戦した経験を持つということでした。そこで、アショカでは、ユースベンチャーというプロジェクトで、22歳までの若者のアクションを支援しています。多くの若者が、10代で何か身近な問題に取り組むことで、起業家が増えるという仮説のもと、取り組みを進めています。

アショカでは、社会起業家の取り組みに、システミック・チェンジと命名し、社会変革の新たなアプローチを奨励しています。魚の食べれない人に、魚釣りを教えるのではなく、漁業システムを変えるという発想です。システミック・チェンジの発想は、社会起業家のアプローチに対するリフレクションから生まれています。

 

ウェンディ・コップ

ティーチ・フォー・アメリカは、優秀な大学生を2年間、困難な地域の学校に派遣をし、貧困による教育格差の問題解決に挑戦する非営利団体です。今日では、文系大学生の就職ランキングでトップになり注目を浴びています。

創業者のウエンディ・コップは、優秀な大学生を採用しているにもかかわらず、その成果にはばらつきがあることに気づきました。生徒の学力を飛躍的に伸ばし、大学への道筋を創る支援のできる先生もいれば、チャレンジの大きさに圧倒される先生もいました。そこで、ウェンディは、成果を挙げている教師を観察し、彼らに共通の特性を見つけました。その特性は、Teaching As Leadershipと呼ばれるルーブリックに発展し、今日でも、教師教育に活用されています。 

おわりに

リーダーのリフレクションは、世の中を変える大きな力になります。前進することも大切ですが、経験を振り返ることで、課題を明らかにすることが、課題解決の生産性を上げるのではないかと思います。振り返ることで、成功の法則を見出すことができれば、経験を本当の意味で生かすことが可能になります。ぜひみなさんも、リフレクションを始めてみてください。

メタ認知力の普及活動

2018.07.23  文部科学教育通信掲載

21世紀学び研究所を立ち上げ、メタ認知力の普及活動を行っています。具体的には、自分がなぜそう考えるのかを、認知の枠の4点セットで捕らえる習慣です。意見の背景を、前提となる経験や知識、判断基準、経験や知識に紐づく感情の記憶と合わせて捕らえることで、メタ認知力を高めることが可能になります。前例のない時代に、自らの意思で判断し、その行動に責任を持つために必要な力。そう考え、活動に取り組んでいます。

 

時代の求める教育の核となるリフレクション

変化・複雑・相互依存の時代に合わせて、2003年にOECDが発表した教育指針キーコンピテンシーでは、これまでの学校教育の中心である学力の向上に加え、問題を解決する力、テクノロジーを活用する力、異質な人々と共生する力、自律的に人生を生きる力などの重要性が加わり、教育の新たな時代の幕開けとなりました。日本でも、プログラミング教育や、語学教育など、時代の要請により、新たな動きが始まっています。

 

OECDの発表した教育指針キーコンピテンシーの中で、私が注目したのは、その核心となるリフレクションの重要性です。教育指針の中で、リフレクションは、状況に直面した時に慣習的なやり方や方法を規定通りに適用する能力だけでなく、変化に応じて、経験から学び、批判的なスタンスで考え動く能力と定義されています。

 

ドミニク・S・ライチェン氏の著書キーコンピテンシーでは、以下のような説明があります。

リフレクション(思慮深さ)とは、個人がどうのように考えるかということだけではなく、その思想、感情、社会的関係を含めながら、その経験をどのように一般化するように構成するかということでもある。個人に要求されるのは一定の距離を置くようにし、異なった視点をもち、自主的な判断をし、自分の行ないに責任をとるようになることである。

 

この説明からも、リフレクションを行う上で、メタ認知力が必要であることがわかります。

 

シチズンシップ教育とメタ認知力

オランダに行くと、市民のメタ認知力の高さに圧倒されます。対立を恐れず、異質な人々がともに社会を創り上げることを大切にする市民にとって、多様性を尊重することや、対立を話し合いで解決することは、当たり前のようです。最近では、テクノロジーを積極的に活用し、社会をよくするための協動が進んでおり、市民(シチズン)という名称が、スマートシチズンに発展しています。そのような国オランダで生まれたシチズンシップ教育に学んだのは、メタ認知力の重要性です。

 

シチズンシップ教育の中核は、自立と共生に必要なマインドとスキルを習得することの2つです。オランダでは、幼児期から、自分の経験を振り返るリフレクションを行い、メタ認知力を育む教育がはじまります。自分の考えを述べることや、自分の気持ちに意識を向けること、自分で決めることなどを通して、自分を知り、他人を知り、多様性を知る経験を積み重ねていきます。メタ認知力が、自立と共生の土台であることが解ります。

 

日本でも、円になり対話を通して学ぶピースフルスクールで、子どもたちは、自分の考えや気持ちを語り、聴き合います。その中で、自然に、メタ認知力が育まれていくのが分かります。1年もレッスンを続ければ、子どもたちは、自分の考えを自然に語れるようになります。「お祭りは楽しかったですか」という先生の問いに、10人の子どもたちが、全員違う理由で楽しかったと語った時は、本当に驚きました。子どもは、お友達の意見を真似る傾向がありますが、「私も」ではなく、「私は」と、それぞれが違う理由を語りました。自分の気持ちと考えをしっかりと結びつけることができることが、自分の考えを持つ主体性につながります。

 

感情をメタ認知する子どもたち

ピースフルスクールを通して、メタ認知力を支えるのは感情の力であるという気づきもありました。オランダに視察に行き、ピースフルスクールで、校内のけんかの仲介を行うメディエーターという役割を担う小学5,6年生の子どもたちに、お話を伺った時の衝撃が、今でも忘れられません。「仲介を行う時、私たちは、中立な立場でいなければなりません。私たちが、問題を解決するのではありません。けんかが起きた時の状況についての理解をお互いが述べ、状況に対する認識を一致させることが大切です。その上で、問題を解決するために、何をするかを話し合い決めてもらいます」こんな風に話してくれました。

 

けんかの仲介では、感情的になっている時、怒りが静まっていない時には、話し合いを行わないというルールがあります。このため、子どもたちは、それぞれ、怒りという気持ちをコントロールする手段を持っています。10数えて心を落ち着けるという子どももいれば、楽しいことを思い出し気持ちを切り替える子どももいます。その前提には、自分の感情をメタ認知する力があります。オランダの子どもたちの様子に、感情をメタ認知する重要性を学びました。

 

大人にメタ認知力が必要な理由

メタ認知力は、人生のあらゆる場面で有益なものであると感じます。以下に、その代用例を挙げてみます。

 

  1. リーダーに必要なメタ認知力
  2. リーダーになるということは、自分の意のままにならないことを引き受けること。変革の推進には、反対者は必ずいますし、すべての事柄に、全員が賛成するというハッピーな状態など期待することはできません。そんな中でも、平静でハッピーでいなければ、最良の判断はできません。自分の感情をコントロールする力がなければ、人もついて来ません。優れたリーダーには、自分の思考と感情をメタ認知する習慣があります。
  3. 決断に必要なメタ認知力
  4. 仕事や人生において難しい決断を迫られた時に最良の判断を行う上で、メタ認知力が必要です。自分はなぜそう考えるのか。その考えを支える経験や知識は何か。どのような判断の尺度を用いているのか。自分の感情が、判断にどのような影響を与えているのか。どのような経験や知識、判断の尺度を用いると、考えは変るのか。メタ認知力を高めることで、ひとつの判断に固執するのではなく、多面的に考えることも容易になります。
  5. 複雑な問題解決に必要なメタ認知力
  6. 複雑な問題解決には、ストレスが伴います。失敗や行き詰まりに直面した際に、ストレスに押しつぶされることなく、自分の思考や感情を客観視し、冷静に、経験学習に向かうために、メタ認知力が必要になります。課題を直視する勇気にもつながると感じます。我々が解決しなければならない課題が複雑になる中で、トライ&エラーから学ぶためには、分析力のみならず、課題に直面している自分自身をメタ認知する力が必須です。
  7. 協動に必要なメタ認知力
  8. 協動においても、多様な意見に遭遇しストレスを感じる人は多いのではないかと思います。異なる意見に直面した際にも、困るのではなく、対話を通して合意形成を行うために、お互いが自分の考えの背景にある経験や知識、判断の尺度を共有することが大切です。メタ認知力の高い人々が集まれば、意見の対立が、創造に向かうエネルギーに転換され、化学反応が生まれます。メタ認知力は、イノベーションを生み出す力ともいえます。

 

認知の枠の4点セットを活用すれば、簡単にメタ認知力が高まります。ぜひ、活用してみてください。

 

メタ認知力を高める認知の枠の4点セット

  1. 意見 あなたの意見は何ですか。
  2. 経験 その意見の背景には、どのような経験や知識がありますか。
  3. 価値観 どのような判断基準を用いていますか。(その意見から、あなたが、何を大切にしていることが解りますか)
  4. 感情 その経験や判断基準には、どのような感情の記憶が紐づいていますか。

システミック・チェンジ

文部科学教育通信 2018.07.9掲載

社会起業家、チェンジメーカー、新しい時代の市民セクターなど、時代が求める新たな概念を次々と生み出している米国の非営利団体アショカは、世界の社会起業家3,500人を、アショカフェローに認定し、ネットワークを構築しています。アショカフェローには、ノーベル平和賞を受賞したムハメド・ユヌス氏のような有名な方もいますが、その多くは無名の社会起業家です。しかし、その多くが、政策を変えるインパクトを実現し、社会システムの変化を実現しています。アショカは、これを、システミック・チェンジと名付けました。

 

システミック・チェンジは、1970年以降のトレンドで、それまでは、社会を変えたいと思う市民は、ストライキやデモ、あるいは慈善事業を行うしかありませんでした。そんな中、アショカの創立者ビル・ドレイントン氏は、システミック・チェンジという新しい概念を生み出しました。課題を発見したら、応急措置や状況の緩和ではなく、それを生み出している根本的な原因を探り、新しい仕組みを生み出す個人をシステミック・チェンジメーカーと定義し、アショカ・フェローとして認定する活動を始めました。

 

アショカは、現在、世界40カ国にオフィスを起き、93カ国で、アショカフェローを発掘する活動を行なっています。アショカは、また、大学で社会起業家を育てる活動も進めており、今日では、世界の40大学が、チェンジメーカーキャンパスに認定され、社会イノベーションを促進するエコシステムを実現しています。

 

社会変革の取り組み

アショカは、社会変革の取り組みには、いくつかの種類があると言います。

子どもの貧困と教育格差問題を例に、その種類を説明します。

 

ダイレクト・サービス

助けを必要としている人に直接関わる取り組み。

助けの必要な子どもに直接関わり、学習支援を行う、食事を提供する等。

 

大規模なダイレクト・サービス

ダイレクトサービスの規模が拡大し、広範囲で展開されているもの。

子どもの学習支援事業、子ども食堂などに発展する等。

 

システミック・チェンジ

アメリカで生まれたティーチフォーアメリカは、優秀な大学生を貧困地域の学校に派遣し、貧困による教育格差の問題解決に取り組む仕組みを開発。現在、全米53の地域に活動を広げ、活動に参加した55,000人をネットワークしています。

 

フレームワーク・チェンジ

システミック・チェンジによって仕組みと基準が変わった後、より大きな意識の変革が起こること。

テーチフォーアメリカは、現在、日本をはじめとする世界48カ国に広がり、行政ではなく市民が教育を変える仕組みと基準が各国で生まれています。日本でも、非営利団体が教育改革に貢献する取り組みが拡大しています。

社会課題先進国の日本から、社会課題解決先進国の日本になるためにも、システミック・チェンジの発想は欠かせないと感じています。

 

日本にも普及

このシステミック・チェンジを日本でも広めたいと考え、今年、2名のアショカ・フェローを招聘し、ワークショップを開催します。

アショカフェローのお話を伺い、ビジネスモデル、バリュープロポジション、セオリー・オブ・チェンジ、システム思考や氷山モデル、リーンキャンパスなどの分析ツールを活用し、アショカ・フェローがどのようにシステミック・チェンジを実現しているのかを学びます。参加する皆さんには、その学びを、自ら解決したい社会課題の解決に、生かして欲しいと思います。日本でも、社会問題の解決に貢献したいと思う若者や大人が増えています。しかし、残念ながら、その多くがダイレクト・サービスに集中しています。日本でも、システミック・チェンジにも目を向ける人々が増えることを願ってワークショプに挑戦してみます。

 

シティマート

7月に招聘するのはシティマートの創立者サシャ・ハゼルマイヤー氏です。シティマートは、市町村の新しい調達方法を生み出した団体です。自治体の調達は、世界のGDPの10%に当たります。しかし、その実態は、旧態依然としていて、税金が最も効果的に活用されているとは言えません。

 

自治体の調達は、既存の製品やサービスを前提に細かな仕様が決められており今あるものよりももっと優れた新しいアイディアは排除され、優れた能力を持つ小規模業者を排除する仕組みになっていることに気づいたサシャは、課題解決を対象にした調達というアイディアを生み出しました。細かい仕様に基づく調達ではなく、提示した課題に対する解決策を調達する仕組みです。信号機を調達するのはなく、「道路を人々が安心して歩ける方法」を募集し、その中からベストな製品・サービスを調達するというイメージです。

 

すでに、シティマートは、ニューヨーク(米)、フィラデルフィア(米)、バルセロナ(スペイン)、ストックホルム(デンマーク)、ケープタン(南ア)、ラゴス(ナイジェリア)、シカゴ(米)、メキシコシティ(メキシコ)、ノーフォーク(英国)など100以上の市町村が活用し、26,000の解決策が生み出されています。現在、シティマートのサービスは全てインターネット上で提供されており、日本の自治体も、参画することが可能です。

 

シティマートを活用した成功事例の一つに、フィラデルフィアで使われた市民の交通行動データ分析があります。フィラデルイアは数十年間、交通事故の死亡率を下げるために、都市のインフラに、数千万ドルの資金を投下してきました。しかし、交通事故がなぜ起こるのかという、人々の交通行動に関するデータ収集を行なっていなかったのです。フィラデルフィアから依頼を受けたシティマートは、数日間で、交通事故の原因分析に必要なデータを入手することができました。そのコストは、わずか3,200ドルです。データ分析の結果は、その後の交通事故対策の投資決定の基準となりました。世界中で、このような事例がたくさん生まれています。

 

シティマートのシステミック・チェンジ

「社会起業家は魚を与えたり、魚の釣り方を教えるだけでは満足しない。

漁業全体に革命を起こすまで、手を休めることはない」とビル・ドレイトン氏は言います。

 

社会問題を取り巻くシステムを根本的に変えることが成功の定義です。システムは、「構成する要素」、」「要素の相互関係」、「目的」の3つで構成されます。例えば、フットボールをシステムとして考えると、構成する要素は、選手、コーチ、フィールド、ボールです。相互関係は、ゲームのルールであり、目的は試合に勝つことです。システムの要素を変えることは最もシステムに及ぼす影響が小さいです。しかし、システムの相互関係を変えると、システムに大きな影響を及ぼします。例えば、フットボールのルールを変えれば、バスケットボールの試合にすることも可能です。システムの目的を変えると、システムに深い影響を及ぼします。

 

サシャは、調達というシステムの目的を、課題に対する解決策の調達に再定義し、自治体が、幅広い解決策を世界中から集め、選択することを可能にしました。国境を越えて、同じ課題を持つ自治体が繋がり、相互に学び合う環境も作り出しました。

 

どのようにサシャがこのアイディアに到達したのか、お話を伺うのが今から楽しみです。

教育という社会の宝物

文部科学教育通信 2018.06.25掲載

幸せな人生を生きるために教育が果たす役割はとても大きいと感じます。誰でも学ぶチャンスを得ることができる学校があり、どこに住んでいても、子どもたちの指導に当たる優秀な先生たちがいることは、本当にありがたいことです。それでも、多くの人々が、日本の教育に危機感を覚えるのはなぜなのでしょうか。

教育の使命が、幸せな人生のための準備であるとすれば、今日の教育が人生の準備の役割を果たしていないのではないかとう疑問が残るからです。しかし、それは、学校や先生、行政の責任ではなく、社会の責任であると感じます。

ダブルスクールを認める

日本の教育は、学校と塾に通うダブルスクールを前提に発展してきました。塾の補完があって初めて学力が習得できる教育をいつのまにか当たり前と考えるようになりました。子どもたちの多くは勉強は塾、友達や部活は学校と、塾と学校の使い分けをしています。その中で、塾に通う子どもたちは、自分の学習にとって意義のない授業に、意思を持たずに座り続ける習慣を身に付けていきます。教室の中には、塾に通っていない子どもたちや、先生の授業が難しいと感じている子どもたちもいます。先生は、塾に通っていない子どもたちや、学力が遅れる可能性のある子どもたちの学習に集中する方が、個人にとっても社会にとっても有益ではないかと思います。しかし、一斉授業を前提とする画一的な教育を手放せない学校教育は、平等という建前の元、授業を行います。

21世紀の問題解決思考ではない

今日の学校は、子どもたちに未来を生きる力として複雑な問題を解決する力を育む使命を持ちます。しかし、ダブルスクールを放置する世界観や、多様な子どもたちの発達を同時に実現する教育をあきらめてしまう問題解決思考の中で育つ子どもたちが、21世紀の問題解決思考を磨くことは困難なのではないかと思います。同時に、21世紀の教育は、生徒とともに創るという発想の転換が鍵を握るのではないかと思います。大人は、正直に課題に直面していることを子どもたちに伝え、時代の求める教育を子どもたちと一緒に作り上げていく覚悟が必要ではないかと思います。

総合的な学習

時代の変化に対応し、世界中の教育改革が始まったのは2000年初頭です。同時期、日本でも総合的な学習が導入されました。OECDが21世紀の教育方針を発表する2年前に、すでに、日本は21世紀型教育を始めていました。しかし、残念ながら、総合的な学習は、学力低下につながるという批判を受け、2011年に、大幅に縮小されます。本当に残念なことです。総合的な学習が継続していたら、教育を大きく発展させる可能性がありました。いまさら、アクティブラーニング等という言葉を用いる必要もなったのです。しかし、当時、誰も21世紀型教育の意味を理解しておらず、教育に「学力」のみを求めていたために、教育批判に耐えることができず、総合的な学習の導入は失敗という認識になりました。

塾は大繁盛

総合的な学習がスタートした頃、私は小学生の子どもを持つ母親でした。子どもの教育は親の責任と感じている親たちは、学校に教育を期待できないと考え、その結果、塾は大繁盛。低学年から塾に通う子どもたちも増えたのではないかと思います。私たち親の頭の中には、「学力」しかなかったのです。その後、教育の世界に身を置くようになり、非認知能力や複雑な問題を解決する力を伸ばすことが、豊かな人生につながることや、個人の幸せだけでなく社会の幸せに一人ひとりが貢献する生き方を奨励することも教育の責任であることを知りました。総合的な学習の価値は、学力とは異なる力を育むことにあったのです。

教育現場の変革

総合的な学習の時間が大幅に削減される時期、私は、日本教育大学院大学で教員養成に取り組んでおり、多くの現場の先生方との交流がありました。そんな中で、先生方から、新しい教育が根付くのには10年はかかるという話を聞きました。総合的な学習も紆余曲折を経て、やっと教育現場に根付いてきた所で、大幅な縮小となり、先生方がとても残念がっていらしたのが印象的でした。もし、総合的な学習を継続していたら、プロジェクトベースの学習に発展させることもできたでしょう。2020年からスタートするアクティブラーニングでは、総合的な学習の導入、そして縮小という歴史を繰り返さないように、教育現場を支援する社会でありたいです。

教育批判には価値がない

オランダでは、親が200人集まれば学校を設立できる仕組みになっています。一方で、監督庁が学校を評価し、子どもたちの発達に貢献できない場合には、学校を継続することができない仕組みになっています。このため、学校は、常に、一定の質を担保する使命を持ちます。親は、様々な理念と教育方法を持つ学校の中から、子どもに最も適した学校を選びます。学校は、文科省の示す指針には従いますが、理念、教育内容、教育方法を自由に選択できます。簡単に言えば、日本とほぼ真逆の教育システムです。教育の選択は、自己責任ですが、オランダの親は、日本の親のように不安を抱えている様子はありません。既存の教育に不満を持つ親は、学校を立ち上げる権利をもっているのですから、教育批判を行う必要もありません。日本の教育行政は、社会の教育批判に強い影響を受けます。教育批判を助長するのではなく、教育に本当に必要なことが何かについて理解を深めていく社会を実現できるとよいと思います。

時代が求める教育

日本では退化した21世紀型教育ですが、世界では着実に進展しています。OECDが21世紀の教育方針を打ち出した2002年には、アメリカでも、パートナーシップフォー21世紀スキルという団体が立ち上がりました。時代の変化に併せて教育が変わるという考えは世界中に広まり、次々と新たな教育の可能性が生まれています。「学力」も大切ですが、「学力」がすべてではないという事実を日本も受け入れ、教育を進化させていくことが必要です。それが、これまでの教育を支えてこられた人たちの心情に反していたとしても、教育の使命が、こどもたちの幸せのためにある社会の宝物であるとするならば、教育を変える勇気と信念が必要です。

学習 秘められた宝物

欧州共同体委員長のジャック・ドロール氏を委員長として発足したユネスコの21世紀教育国際委員会は、21世紀の教育および学習に関する報告書「学習:秘められた宝」を1996年に発表しています。生涯学習や人類の発展につながる教  育のあり方等幅広い観点から検討し、教育方針となる4つの学習指針を打ち出しています。

  • 知ることを学ぶ(learning to know)
  • 為すことを学ぶ(learning to do)
  • 共に生きることを学ぶ(learning to live together)
  • 人間として生きることを学ぶ(learning to be)

OECDの提唱する教育方針が力強いのは、教育、学習、人間の本質に対する深い理解が根底にあるからではないかと思います。

教育改革への期待

もし、日本でも、このような対話を経て総合的な学習という授業スタイルが生まれていたら、総合的な学習の時間を守り抜くことができたでしょう。これから始まる教育改革で同じことが繰り返されないように、社会の宝物である教育をみんなで守り育てる必要があります。教育ビジョンに確信を持つ社会の形成が、教育現場を支え、子どもたちを幸せにすることを、すべての大人が認識する必要があります。

 

仲介のレッスンで磨く主体性

文部科学教育通信 2018.06.11掲載

ピースフルスクールプログラムでは、シチズンシップを3分類に分けて考えています。その上で、子どもたちが、社会的正義を守る市民に成長してくれることを願い、プログラムを開発をしています。オランダ生まれたプログラムですが、日本でも、この教育観を大切にしています。

 

シチズンシップ教育の三分類

個人的な責任を持つ市民

法を遵守し、共同体に対しての責任を持っている。

より良い目標に向かって生きており、緊急事態には進んで助け合うことができる。

大半のシチズンシップ教育プログラムは、このタイプの市民の育成を目指す。

しかし、個人の責任だけであれば、独裁体制でも求められる。

 

参加的市民

共同体の活動に対して、積極的に参加し、物事を変革し、改良することができる。

また、政府の制度がどのように機能するかを知っている。

しかし、参加的市民の段階では、システムそのものに対して批判的に考え、アイディアを生み出すことはできない。

社会的正義を守る市民

社会的、政治的、経済的な構造に対して、クリティカル(批判的)に判断し、より良い社会にするために、新たなアイディアを生み出すことができる。また、そのアイディアを実行に移すことができる。

正義を守る市民を育てる教育観

子どもたちが、自分の生きる社会である学校で、社会的正義を守る市民になることを目指します。

この教育理念に共感していただき、佐賀県武雄市にある武内小学校でピースフルスクールをスタートしたのは、今から、5年前のことです。5年目になる今年、初めて5、6年生に喧嘩の仲介の仕方を学ぶ授業を行いました。すでに、上級生たちは、1、2年生の喧嘩の仲直りを助けてくれているのですが、ピースフルスクールの求める仲介の仕方は、いつもの要領とは、少し違います。

喧嘩をしているお友達を助ける時には、助けに入る許可をもらうことから始めます。子どもたちが、自らの意思で喧嘩の問題を解決することが大切だからです。仲介者は、あくまでも支援の役割を担います。仲直りをするのは、喧嘩をしている当事者同士です。このため、仲介する許可を得た上で仲介をスタートさせることが必要になります。「あなたに、その意思はありますか」それを確認しないまま、仲介者の意思だけで進めることはできないのです。とても小さいことのように感じるかもしれませんが、常に、そこに意思があることを確認することが、主体性を守り、育てるために大切なことであることを、ピースフルスクールプログラムは教えてくれます。

冷静に話し合う

忘れてはいけないことは、怒りの温度計を下げること。すでに、怒りの温度計については学んでいるので、怒ると温度計が上がることを、武内小学校の子どもたちは知っています。怒りにもレベルがあります。レベル1は、不満やイライラ。レベル2は、カチンとくる、怒る。レベル3は、激しく怒る、怒り狂う。こんな風に、怒りの温度計は上昇するから、今の自分が温度計のどこに位置しているのかを知ることが大切。そして、怒りの温度計が上がったら下げるために、深呼吸したり、10数えたりと、色々な工夫ができることを学んでいます。感情のコントロールができない時は、話さないというルールもすでに共有されています。仲介でも、同様に心を落ち着けることを求めます。そして、いよいよ仲介が始まります。

出来事と気持ちを振り返る

次に、仲介者が行うことは、それぞれの言い分と気持ちを尋ねることです。喧嘩を振り返り、何が起きたのかについて共通の認識を持つことが目標です。そのために、一人ひとりに、何が起きたのか、どんな気持ちなのかを尋ねます。出来事と自分自身の気持ちの両面から振り返りを行うことが、仲介者の支援によりスムーズに進みます。夫々の意見が出揃ったら、仲介者が何が起きたのかを要約します。事実関係について、お互いの認識が一致することが大事です。

仲直りの方法も自分たちで考える

事実に対するお互いの認識が一致したら、次は、仲直りの方法を模索します。この際にも、仲介者がアイディアを出すことはありません。あくまでも、当事者に考えてもらいます。

仲直りのアイディアを夫々から聞き出し、当事者の出したアイディアを要約するのが、仲介者の役割です。最後に、両者の合意を確認した後は、実際に仲直りをしてもらいます。仲直りができたら、最後に、褒めることも大切なことです。こうして、仲介が完了します。

自分の問題は自分で解決できる

仲介のステップは、自立と共生を学ぶ教育観を反映しています。自分の問題は自分で解決できる人になるための練習でもあります。喧嘩の仲直りだけが目的ではなく、自分で、喧嘩の仲直りができる人に育つことを目的にしたステップです。

授業の最後に、仲介について何を学びましたかと尋ねた際に、ある男の子が、「勇気を作る」と言ってくれました。喧嘩をしても、話し合えば解決できること。介入することで、仲直りを助けることができること。この経験が、次の勇気に繋がるというのです。本当に嬉しいメッセージでした。たくさんの経験を積んで、勇気を作って欲しいと思いました。

学年を超えて約束事をもつ

1、2年生に対して、仲介が実践できるのは、学校全体が、幾つもの約束事をすでに共有しているからです。意見が違うのは当たり前なので、対立は悪いことではないこと。対立をけんかにしてしまうことが悪いことで、話し合いで解決をすることが大事ということ。喧嘩は赤い帽子、話し合いは黄色い帽子と、みんなが覚えていてくれるので、仲介者も、喧嘩をしている当事者に、黄色い帽子をイメージしてもらいやすいです。

青い帽子

子ども達は、もう一つ青い帽子も学んでいます。自分の意見を言わないで、我慢することです。喧嘩ではないのですが、実は、青い帽子も良くないことであることを学びます。赤い帽子も、青い帽子も、見え方は違いますが、Win-Loseであることには、違いがありません。我慢を続けていると、問題は表面には現れませんが、本人は、楽しくありません。人と人が、お互いに思いやりを持つ社会ではなくなってしまいます。ちゃんと自分の考えを述べて、対立があったら、話し合う。これが基本です。また、子どもたちは、感情リテラシーを高めるレッスンもたくさん行います。自分の気持ちを言葉にすることができ、同じ状況でも人の気持ちが違うことを理解できると、他者の気持ちに共感することが自然にできるようになります。

オランダの子どもたち

オランダの小学5年生の仲介者のお話を聞いた時の感動は、今でも忘れることができません。オランダでは、小学5、6年生が、小学校(日本の幼稚園と小学校に当たる)全体の喧嘩の仲介を、当番で毎日行います。当番の一人が、「私たちは、どちらの肩を持ってもいけないのです。私たちは、問題を解決するわけではありません。あくまでも、当事者同士が仲直りをする際の支援を行うのです」と私に仲介の役割を説明してくれました。自立と共生の力を育み、正義を守る市民を育てる教育が、日本でも当たり前になる日が待ち遠しいです。

 

教育が変わる理由

文部科学教育通信 2018.05.28掲載

5月16日に、自由民主党政務調査文部科学部会「10年後の教育のあり方を考えるプロジェクト」にて、「教育への期待」と題してお話をさせていただく機会を頂戴いたしました。その中で、教育が変わる理由を、4つに絞りお伝えしました。

今日、教育改革に向かう機運が高まる中、「なぜ変わるのか」について、まだ十分な議論が行われていないと感じます。AIに仕事が奪われてしまうといった表現、グローバル時代のための英語教育、プログラミング、暗記編重からアクティブラーニングへ と様々な変化が進んでいます。どれも、要素として間違っていないのですが、バラバラに進む教育改革は、子どもたちや先生にとっては、タスクが増えるだけといった印象になってしまうのではないでしょうか。

ゆとり教育が終わり子どもたちの多忙化が加速しています。8年前に、教育の未来を創るワークショップでも、子どもの多忙化が話題になりました。ある独身の女性が、「姪っ子と遊ぶのが大好きだったのに、小学校に入って最近姪っ子が忙しくなってしまった。なぜ、子どもは、そんなに忙しいの?」と質問しました。それを聞いた子育て経験者は、水泳やスポーツクラブ、英語、塾など、子どもたちが放課後に通う教室がたくさんあることを話してくれました。そのワークショップでは、こうした一つひとつの経験を聴きながら、その関係性をシステム図に書くことに挑戦していました。そこで出来上がった作品が、「ゆとり教育から奴隷教育へ」というタイトルで描かれた図です。子どもたちにとって一番大切な主体性が奪われてしまうという悲しい図です。

それは、同時に、先生や教育関係者を苦しめる教育システムでもありました。この10年間、たくさんの教育関係者とお話をして来ました。誰もが、子どもたちのために一生懸命です。しかし、その努力が結果に繋がらない。関係者が一生懸命になればなるほど、子どもたちの主体性を開花させる機会を奪ってしまう。そのような結果になっているのではないでしょうか。

教育改革の機運が高まることはすばらしいのですが、これまでと同じように変化を創ることが、子どもたちを幸せにする教育改革に繋がらないのではないかという危機意識があります。そこで、教育が変わる理由を4つに絞りお伝えしました。何をどのように変えるのかの議論の前に、なぜ変わるのかについて、深く理解する必要があると思うのです。VUCAワールド(変化、不確実、複雑、曖昧の頭文字を繋げた時代を表す言葉)、AI時代だから、教育改革はまったなしと批判の声が上がりそうですが、とても大きな変化が求められているからこそ、立ち止まって考え抜く必要があるのではないかと思います。

教育が変わる4つの理由

①人類の学ぶ力に限界はない!

今日の教育改革の原点は、1972年に出版された『成長の限界』ではないかと考えます。

成長の限界は、ローマクラブが資源と地球の有限性に着目し、マサチューセッツ工科大学のデニス・メドウズ博士を主査とする国際チームに委託して、システムダイナミクスの手法を使用してとりまとめた報告書です。人口増加や経済成長を抑制しなければ、地球と人類は、環境汚染、食糧不足により100年以内に破滅するだろうと警告しました。

『成長の限界』は問題提議には成功したものの、企業も、人々もそれまでの暮らしやあり方を見直す気配はなく、これまで同様に、人類は破滅の方向に突き進んでいました。そこで、ローマクラブは、1979年に、『限界なき学習』を出版します。『成長の限界』で示した「このまま放置すると、人間が作り出した科学技術で地球が破局を迎えてしまう」という危機感のもと、『限界なき学習』では、破局を避けるための方法として「学習」を提唱しました。資源に限界はあっても学習に限界はないと展望を示し、学習を革新するためには「先見」と「参加」の両方が必要であると強調しています。

2013年に出版された「2052 今後40年のグローバル予測」では、「成長の限界」から40年が過ぎ、持続不可能な方向に進んでいる地球に対して、人類が取るべきアクションを示唆しています。未来予測には、経済、環境、エネルギー、政治など30以上の分野にわたる世界のキーパーソンが参加しました。

そして、2015年には、世界がはじめて気候変動対策に協力することを「パリ協定」で合意します。同年、国連の持続可能開発目標SDGsもスタートし、人類の学習に限界がないという言葉が試される時代が本格的に始まりました。

2003年にスタートしたOECDの提唱する教育改革は、教育が目指す社会として2つの目標を掲げています。1つ目は、持続可能な成長。『成長の限界』の問題提議に対する答えを見出せる社会です。2つ目は、民主的な社会の実現。グローバル化する社会、フラット化する社会の中で新たに生まれた富の格差や移民問題を、人類は乗り越えられるのか。そのためにも、人類は「限界なき学習」に挑戦する必要があります。

②誰もがチェンジメーカー!

人類の課題が複雑化する中で、新たな機運が生まれています。アメリカで1980年にスタートしたアショカという団体は、誰もがチェンジメーカーになれる時代が到来したと言います。アショカの創業者ビル・ドレイトン氏は、社会起業家という言葉を生み出した方です。テクノロジー革新により、誰でも変化を創造する力をもつようになりました。そして、10代のうちに、小さな事柄でも、自ら見つけた課題にチャレンジすることがとても大切だといいます。チェンジメーカーの「限界なき学習」への道は、行動の主体である主体性の感覚を育む幼児期から始まっているといえます。

③みんなが社会に責任を持つ

オランダ、デンマーク、ドイツを訪問し、市民力のパワーに圧倒されました。当たり前のように、誰もが国家戦略を理解し、町を良くするために活動しています。ヨーロッパでは、クワトロ・へリックス(4重螺旋)という考え方を教わりました。市民、行政、企業、アカデミアが、同じ目標に向かって協働する社会のあり方です。当然ですが、最初から利害が一致することばかりではありませんが、対立を乗り越え、合意形成を実現する社会です。教育改革の話をしていても、一市民が、「私たちは、この道を選んだのです」と、何を優先しているのかを語ることができます。日本も、成熟社会に向かい様々な社会システムを変えていく必要があります。しかし、社会システムを変えるだけの市民力を備えていません。大きな政府に任せるという市民のあり方を変えるためには、シチズンシップ教育が必要です。

④学力の再定義

AI時代の学力のあり方については、日経新聞に掲載されたシンガポール教育相ヘン・スイキャット氏の言葉が、最も端的に表していると思います。

「あらゆる情報が氾濫する世界で、価値ある情報を見極める能力が問われる。事実(ファクツ)と意見(オピニオン)を区別し、無数の断片的な情報を結合して意味を持たせるには、受身ではなく創造的な力が要る。読み書き能力や計算力で高得点が取れても、それだけでは不十分だ」

「ロボットを創り出す人材になるか、あるいはロボットによって置き換えられる人間になるか。20~30年先の世界の姿を考えれば、情報通信を扱う能力の重みが増すのは間違いない」

社会と人々をともに幸せにする教育の実現に向けてビジョンが共有される日を心待ちにしています。

民主化するソサイティー

2018.05.14文部科学教育通信 掲載

企業経営の世界にも、民主化の波が押し寄せている。

 

シチズンシップ教育

オランダのシチズンシップ教育ピースフルスクールを通してデモクラシーについて学んだ。デモクラシーは、多様な人々が安心して共に生きることを可能にする。デモクラシーは、対立を前提としている。多様な人々が、自らの考えを述べることが許可される。意見の対立を話し合いで解決し、共に社会を創る責任を持つ。民主的な社会を実現する人々には、多様性が共に生きることができるという信念がある。

日本の教育を受けた私にとって、この考えに最初に触れた時、とても新鮮に感じた記憶がある。学校でも、社会でも、異質な人は排除される社会だ。異質な人はマジョリティに同化することで存在が可能になる。そんな社会に生きていると、デモクラシーを体験する機会がない。だから、多様な人々が自由に発言をする様子を想像すると、混沌とした社会になるのではないかという心配があった。しかし、ピースフルスクールが子どもたちに教える内容を学ぶ中で、主体性を育むことで初めて、共生社会を創れる人になるということを知り、日本に欠落しているのは、主体性の教育であるという結論に至った。自分らしさを守ることと、共生社会を創ることの2つの責任を持つ人が、デモクラシーを実現できるのだ。

シチズンシップ教育に、8年間取り組み、日本のダイバーシティ推進を眺めると、同じ課題に行き着く。企業では、LGBTをはじめとする様々なダイバーシティ教育が進んでいるが、根っこの部分では、私同様、多くの人たちは、デモクラシーを良くわかっていない。多様な人々を尊重することはできるが、ダイバーシティを包摂する組織創りに到達しない。多様性を受け入れることができるようになったことは大きな進歩だが、多様性の包摂が実現するのは、これからである。

 

経営の民主化

そんな中で、経営の世界にも、民主化の波が押し寄せている。経営の民主化を促進するティールやホラクラシーという新しい組織論だ。ディールとホラクラシーは、それぞれ主張する人が異なり、その手法にも違いがあるが、共通するのは、ヒエラルキー組織を解体させて、完全にフラットな組織を実現する組織論であること。企業経営にも、デモクラシーを導入することを提唱している。非管理型組織の中で、人々はやりがいを持ち、主体的に行動することができ、組織全体もその方が強くなるという主張だ。

はじめに、非管理型組織の存在を知った時、そんな組織がうまく機能するとは思えなかった。どうやって、一つの組織として、方針が徹底できるのか、大きな決断は誰がするのか等、次々と疑問が湧いてきた。しかし、日本でも、非管理型組織を実践している企業があることを知り、それが実現可能なものであるという考えに変わった。

管理者のいないフラットな組織に興味を持ち、IT企業を訪れると、組織のフラット化は彼らにとって常識であることが解る。彼らにとって、ヒエラルキー組織や、フォーマルな上下関係、忖度文化の方が不慣れな世界のようだ。ネットの世界では、オープン、フラット、シェアリング、透明性が常識で、その世界で育った若者にとって、それはネットの世界だけの常識ではなく、ライフスタイル全体に当てはまる。こうして、テクノロジー革新が、人々の物の味方や価値観を変え、その結果、社会を変えいく。この流れが止まらないとすれば、我々の生きる社会は、今後益々民主化することが容易に想像できる。そんな中で、ヒエラルキー組織が常識であると考える企業においても、民主化の流れが進んでいくのだろう。

 

ラリーとサーゲイの予言

「インターネットが民主的な社会を可能にする」と予言したのは、グーグルの創業者ラリーとサーゲイだ。グーグルが世の中に生まれる前、検索エンジンは、テレビコマーシャルのように広告宣伝費の値段に合わせて検索結果が表示されていた。検索エンジンの世界が民主的に運営されなければ、病気のお母さんのために本当に必要な薬を見つけ出すことができない。「そんな世界は間違っている」 ラリーとサーゲイの強い信念がグーグルを誕生させた。グーグルは、民主的に検索結果が表示されるインターネット上の検索システムを実現した。グーグルが、検索事業で収入を得るのではなく、広告で収益を得る事業モデルを実現したことで、我々は、地位や年齢、所得に関係なく、誰でも、同じように検索エンジンを通してウェッブ上の情報にアクセスすることが可能になった。ラリーとサーゲイは、間違った世界を変え、お金で検索結果が操作されない社会を実現した。こうして、彼らの予言通り、インターネットの世界の中で、民主的な社会を実現した。無論、テクノロジーは完璧ではなく、真の民主化が公正な判断に至るとも限らない。しかし、ネットにアクセスする力を持っていれば、誰でも膨大な情報に平等にアクセスすることが可能になり、同時に、善いアイディアを地球全体に広めることも容易になった。誰にでも、世界を変えられる時代が到来している。

 

フラット化する世界

トーマス・フリードマンが、「フラット化する世界」(日本経済新聞社)を書いたのは、今から10年以上前の2005年だ。テクノロジー革新が人間社会にもたらした影響は、我々が想像する以上に大きい。特に、その影響が負のインパクトとして現れる時、その影響力に驚かされる。2008年に起きたリーマンショックは、世界の経済が網の目のように繋がっていることを可視化した。アメリカのサブプライム住宅ローン危機に端を発したリーマン・ラザーズの破綻は、世界の金融市場に大きな打撃を与えた。同時に、金融資本主義が限界に来ていることを世界が実感した。

テクノロジー革新が実現したフラットでオープンな社会の特徴は、透明性にある。世界の富の格差も可視化され、疑問視されるようになる。人道的な理由と、持続可能な経済発展の2つの理由により、世界は富の格差を是正するために協力を始めた。2015年にスタートした国連の持続可能開発目標SDGsは、貧困の解消を、大きな目標に掲げている。フラット化する世界には、光と影が存在するが、世界は善い未来に向けて協働できるという希望を捨てていない。

 

新たな価値

テクノロジー革新は我々の生活を豊かにした。インテル共同創業者のゴードン・ムーアは、今から50年以上も前の1965年に、半導体業界において、一つの集積回路に実装される素子の数は18ヶ月ごとに倍増すると述べた。それから、半世紀が過ぎ、我々は、パソコンや携帯端末の進化を通してムーアの法則を実感することとなった。

テクノロジー革新がもたらした新しい価値は、フラット化、オープン化、ネットワーク化、透明性、柔軟性だ。ヒエラルキー組織の特徴はその真逆で、階層、クローズ、分断、不透明、硬直だ。そう考えると、従来の組織のあり方が、これからも同様に続くことはないという予測ができる。

 

未来の組織

テクノロジー革新が組織にもたらす変化は、企業経営の民主化だ。民主化された組織は、そこに集う一人ひとりの意志と選択により創られる。組織に存在する一人ひとりが、気持ちよく活躍できる組織のあり方を選ぶことが可能な時代の始まりである。日本でも始まっている働き方革命とも無縁ではない。

ミレニアム世代は、階層を上がることに興味がなく、パーパス(目的や社会的意義)にこだわる傾向があるといわれる。これは、世界共通のトレンドだ。日本では、それを「野心がない」と捕らえる人がいるのは、残念なことだ。彼らは、工業化社会の負の遺産を引き継ぎ、環境問題を解決しなければならない。経済活動においても、成長よりもパーパスを大事にするのはこのためだ。生まれた時からインターネットの世界に生きる彼らにとってフラットにネットワーク化する社会の方が自然で心地よいのだ。日本は高齢化した縦社会なので、29歳以下が人口の75%を占めるアフリカの国のように、ミレニアム世代の物の見方が社会通念になりにくい。若者が創りたい未来の組織を実現するために、ヒエラルキー組織が当たり前と思う我々にも、発想の転換が求められる。

民主化する時代に生きる子どもたちが人生の準備を行う教育を実現していきたい。

女性セミナー 幸せな人生・幸せな社会(その2)

文部科学教育通信2018.4.23掲載

2018年2月26日に、保険会社のエムエスアンドエイディーホールディングスで活躍する女性の皆さんを対象に基調講演を行いました。前回掲載したその1の続きです。

 

女性はリーダーに最適!

・女性に向いたリーダーシップの時代になっている。

マネジメントは目標を実現するためにPDCA管理に重点を置いている。

一方、リーダーシップは自分の言葉や行動を通して人も主体的に動くようする影響力のこと。人に焦点を当てている。

・リーダーシップとは、立場であり、生まれ持ったもの、カリスマ性やロールモデルが必要、リーダーは一人だけでいい等という考えは全て誤解だ。

・リーダーシップが生まれ持ったものと言われたのは1930年代だ。

ドラッカーは「リーダーシップは学べるもの、優秀なリーダーの特徴はカリスマ性を持っていないことだ」と語っている。

・一人のリーダーが回せるほど世の中は簡単ではなくなった。

現場にはリーダーがたくさん必要だ。

リーダーシップは個性を土台に自ら構築していくもので、誰かの真似をしてもだめだ。

・自分の強みを生かして組織に貢献してくのがリーダーシップだ。

・リーダーには共感力が必要だ。

市場が多様化しており、先進国パターンだけで捉えられず、各国ごとの置かれた状況も理解する必要がある。

市場に対してもそのくらいの共感力が必要で、これからのリーダー像は女性に合っている。

・2006年、欧米の女性リーダーたちにインタビューをしたところ、全員が共通して「チームを大事にする」と述べており、女性はチーム志向があるとの仮説を持った。

・彼女たちから「力のある男性のメンターを持つことが必要」というアドバイスを受けた。

男女平等とは言っても、女性が社会を動かしている訳ではないので、今の社会のゲームやルールを男性から学ぶ必要があるということだ。

・女性は組織の中で上がっていくことに関心がなく、管理職に興味がないとも言われるが、女性に管理職を求めるなら、上司は、彼女に何を期待しているか、どんな成長の機会があってどんな世界が広がるか等を説明してほしい。

女性も世界が広がることに興味はあるはず。女性は管理職について違う観点も持ってほしい。

 

ダイバーシティの心得

・男性はヒエラルキー型、女性はチーム型と言える(世界共通のジェンダー論から)。

・ダイバーシティに優劣の概念を持ち込んではいけない。

優は劣に学ぶことができず、多様な人々が一緒にいる意味がないからだ。

相互に学習していくことに意味があり、優劣の概念がダイバーシティの障害となっている。

・「自分と違う人を尊重する」というのは自分軸で相手を評価していることになる。

自分自身が多様性の一部であり、多様性を受容することが重要だ。

 

さらなる成長に向けて 

・仕事は成長の機会であり、昇進に伴って意思決定のインパクトや責任、影響力等も広がっていく。

枠が広がり成長につながるという観点を意識してほしい。

自分が今どこにいて、どんな成長が可能なのか可視化してほしい。

・時代背景を無視しては生きていけない。

自分と世界がつながっており、自分がどこに立っているか考えないといけない。

会社の将来は昔は経営者だけが考えていた。

今は経営者だけが考えて回る時代ではない、現場が考えなくてはいけない。

・会社の中期経営計画にも自分の仕事が紐づいている。すべて自分事で考えよう。

・受け手に残る印象も重要だ。

話の内容が受け手に与える影響は7%と言われている。

他者を説得するために、内容だけでなく自信のある話し方や見た目も意識しよう。

・米国では女性活躍が進まない理由の一つに偏見があると言われており、能力が同じでも男性と同様の評価が得られないという現実がある。

・ビジネス社会では女性はマイノリティ、ヒエラルキーが上がれば更にそうだ。

だから男性のメンターが必要なのだ。

・女性の強みとして「柔軟だがぶれない」「間違っていると思ったら変わる」等がある。

・女性は100%要件を満たしたら手を上げる、男性は6割でも手を上げると言われている。

女性も最初から100%と思わずに、6割で手を上げる男性のおおらかさは見習うとよい。

・一方で、男性の真似をしても三流の男性にしかなれない。

自分という人格のひとつの要素が女性であるとの意識でいてほしい。

最後に、現代は地位や年齢に関係なく誰もが学ぶ時代です。 GEのリーダーたちは、リーダーに専門家的な態度ではなく、学習者の態度を求めています。世界中からよいものを検索し、最もよいものを上手に取り込もうとしています。 幸せな人生、幸せな社会とするために学び続けてほしいと思います。

女性セミナー 幸せな人生・幸せな社会(その1)

2018.4.9文部科学教育通信掲載

2018年2月26日に、保険会社のエムエスアンドエイディーホールディングスで活躍する女性の皆さんを対象に基調講演を行いました。その内容をご紹介させていただきます。

 

1.私たちが生きる社会

・20世紀の後半から、経済社会は変化・複雑・相互依存の時代に入ったと言われている。OECDは2003年に教育改革を行っている。そのような時代を生きるためここから多くを学びたい。今は先例のない複雑な問題に対処する力が必要だ。相互依存の時代には教育が大変重要であり、大人も学び続けなければならない。

・2013年、安倍首相が経済界に対し女性管理職を2020年までに30%にするよう要請した。なぜ首相が実現しない目標を掲げるのか腑に落ちなかったが、答は到達できない目標でも掲げなければ始まらなかったということだ。

2012年、IMFのラガルド専務理事は日本の潜在成長率の低下に歯止めとかけるには女性の就業促進がカギと発言しており、安倍首相の「2020年までに30%」に影響を与えたのではと思っている。

・労働人口の急激な減少で女性の活躍推進が日本の成長維持に重要なポイントとなっているが、日本では今日まで女性活躍推進が成功していない。

・男女平等指数ランキングでも日本は114位(144カ国中)である。教育や健康は高指数だが、経済と政治がとても低い。

「日本は女性に投資しているのにもったいない。もっと女性が活躍できるはず」というのが世界の見方、このランキングは日本では女性が意思決定に参加していないことを示している。

・日本では生活者の視点がない人たち、女性の生き方がわからない人たちが重要なことを決めており、そのことが日本を難しくしている。

幸せな社会を作るために、皆さんならまず管理職になって意思決定の場に入ってもらいたい。

・女性が活躍するためには社会モデルのシフトを実現する必要がある。

男性は企業戦士、女性は母親として家庭を守るという分業の社会モデルを変えるということをこそ、安倍首相は言うべきだった。

女性も男性も経済と家庭の両方に関与することを前提とした働き方に移行する必要がある。社会が求めることが生き方にも関わってくる。

・これまでは長時間働くことがよしとされてきた。

共働き社会を実現するためには長時間労働を評価する価値観ではだめだ。

働き方改革のロジックはあっているが、これまで大切にしてきた価値観そのものの転換が必要であることを無視している。

・日本の過去の経済成長を支えた日本的な雇用慣行、新卒一括採用、終身雇用、年功序列等を変えていかなくてはならない。

・働き方改革の入口は女性活躍推進・共働き社会実現の妨げとなっている長時間労働の是正であったが、そこからさまざまに展開している。

・将来はAIが労働力の代替となる可能性も高い。

・また、人生100年時代と言われ、今までとは違うニュアンスで働き方が語られてきている。

・会社と社員の関係は対等な大人同士になるべきとも言われ、働く場所や時間を社員が自由に選べるユニリーバ・ジャパンや、積極的に兼業を認めるロート製薬など、多様な働き方を提唱する企業も出てきている。

2.私たちが未来を創る 

・自分たちが未来を創る、この流れは止まらないと確信している。

2006年に女性活躍の第一の波があり、2014年に転換点があった。

若い女性から働き続けなればならない意識に、早めにキャリアを積みたいという意識に変わっていった。そうなるとパートナーである男性の意識も変わる。共感者も増えていく。

・働き方改革・女性活躍推進の現状を氷山で捉えると、表層的に起きている出来事は根底にある氷山(社会通念や企業風土、価値観等)に支えられていることわかる。

社会全体がものの見方を変えて、新しい社会創りに貢献していく必要がある。まずは自分のマインドから変えて、周囲の近い人から一緒に変化を作っていこう。

・個人が幸せになる働き方改革を実現するためには、個人・企業・社会の3つの視点での改革が必要になる。

我々は選択してその場所にいるのだから、自分の人生に対して自分で責任を持たなくてはならない。働き方改革の根底には人々の自立が必要だ。

・どういう社会、何が幸せか、受け身ではなく自分で選び参加して作り上げなくてはならない。今までの社会を前提に自分のキャリを想像しない方がよい。

 

3.世界でも女性活躍推進

・サウジアラビアの状況の視察紹介。

サウジアラビアでは男性王国と同じように女性王国が存在し、それぞれ別々に生活している。女性たちは女性王国で日本女性より元気に生き生きと活躍していた。大学にも当然のように保育園もあって感動した。

・日本にはサウジアラビアのような女性王国はない。

男性王国のスペースを少し広げてもらい、小さくなって生きている状況だ。

・フェイスブックのCOOを務めるサンドバーグ氏が著書の中で、自信のなさや自制等女性自身の弱点について語っている。

成功している女性がわざわざ女性の弱みについて語るのは異例なことだ。

社会的風潮にも問題はあるが、女性自身が内側に作った心の障壁を克服し、一歩踏み出すことが重要だと指摘している。

・国連の「持続可能な開発目標」(SDGs)の中でも女性のエンパワーメントが重要項目に挙げられている。

ジェンダーの不平等をなくすことは倫理的に正しいだけではなく、地球的な成長に不可欠なことだ。

・グーグルはダイバーシティ推進の狙いはアンコンシャスバイアスを撲滅することして、社員の教育に取り組んでいる。

無意識の偏見が潜在的な能力を削いでいるのだ。

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